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特許經營戰略經營實務 61P

特許經營戰略經營實務.ppt

連鎖店經營戰略研討福盈企業管理咨詢有限公司演講人:陳富安2006/3/01 1上海優易思食品管理公司專屬教材歷史上公認的第一家n歷史上公認的第一家特許(授權)經營,為美國 勝家縫紉機 公司于 1865年為了有效推廣縫紉機業務,在全美各地授權給特約經銷店,很快就雄霸了美國市場,所以勝家公司被公認為特許 (授權 )經營鼻祖。2006/3/01 2上海優易思食品管理公司專屬教材特許經營在中國的發展趨勢n 特許經營在中國始于20世紀90年代。經過十幾年的發展,特許經營呈現出 數量增長快 、 地區分布廣 、 業態和業種多樣 的特點。n 統計數據顯示,目前中國特許經營體系達1900 多個,涉及超級市場、便利店、家電專業店、服裝專賣店、藥店、書店、洗衣店、餐飲店等近60個行業及業態。n 商務部 縂 結 : 特許經營在 調整流通結構 、促進中小企業發展 、 吸納民間資本 、 擴大勞動就業 等方面起到了積極作用。2006/3/01 3上海優易思食品管理公司專屬教材2001-2005營業額 成長趨勢億元2006/3/01 4上海優易思食品管理公司專屬教材中國歺飲百強 億元俱樂部 趨勢2006/3/01 5上海優易思食品管理公司專屬教材中國歺飲百強采用 特許 經營方式家數2006/3/01 6上海優易思食品管理公司專屬教材坪效與人均產值n 2004n 每平方米年均營業額 14400n 人均年銷售額 83113n 2005n 人均年銷售額 79500 (衰退 4.35%)2006/3/01 7上海優易思食品管理公司專屬教材中國餐飲業市場的現狀 (一 )n 2006年應該更多的是 特色小餐飲、休閑餐飲 ,包括小規模西餐廳,其中特色小餐飲機會最大。n 預計在 2006-2008年, 個性化餐館 也會得到很大的發展;為滿足個性化需求,人們追求 品牌店、 特色店 和 名牌餐飲 企業的勢頭更加明顯,品牌、特色餐飲深受青睞。n 商務部將力爭到 2010年,使餐飲業零售額達到2萬億元 ,年均增長 17%。奧運會將為北京新增餐飲消費零售額近 200億元。2006/3/01 8上海優易思食品管理公司專屬教材中國餐飲業市場的現狀 (二 )n 市場消費從 價格、品種 選擇為主,向 氛圍、服務 和 品牌 文化等綜合型方向轉變,選擇性和理性化消費特點日趨增強n 消費更加注重 衛生 、 環境 、 服務 、特色的需求。n 采用連鎖經營 火鍋類餐飲 企業發展最快 n 面對市場的變化,只有 及時調整策略 ,實行大眾化和個性化經營,才能擴大客源市場,提高企業的競爭能力,從而獲得更好的利潤。2006/3/01 9上海優易思食品管理公司專屬教材中國餐飲業市場的發展 特 點? 快餐 業將迅速發展? 經營方式 日趨多樣? 科技含量 越來越高? 高、中、低檔餐飲企業全面發展2006/3/01 10上海優易思食品管理公司專屬教材為什么要加盟§ 資金門坎低§ 有專人輔導§ 對不熟悉事務少煩心§ 賺錢能力自主§ 創業風險低§ 客源不愁屬于知識產權產業屬于知識產權產業2006/3/01 11上海優易思食品管理公司專屬教材特許 (授權 )經營 的 分 類2006/3/01 12上海優易思食品管理公司專屬教材第一代特許 (授權 )經營n第一代特許 (授權 )經營,又稱為 授權、代理 或 特許 (授權 )經營n簡言之,這類經營方式只是借用總公司的商標、商品,至于各店家的營運管理制度,總公司通常不會支持也無權過問,店家可以自由發揮。2006/3/01 13上海優易思食品管理公司專屬教材第二代特許 (授權 )經營n 第二代特許(授權)經營,我們稱它為 『 連鎖加盟』 ,它崛起于 1950年代而盛

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經營戰略管理 23P

經營戰略管理.doc

?經營戰略管理?課 程 學 習 指 導 資 料編 寫: 劉金程適用專業:適用層次:專升本四川大學網絡教育學院2003 年 10 月信息與技術經濟管理行政管理?經營戰略管理?課程學習指導資料編寫:劉金程審稿:羅哲審批:王建軍本課程學習指導資料根據該課程教學大綱的要求,參照現行采用教材? 戰略管理?(董大海主編,大 連理工大學出版社,2001 年 9 月第 2 版)以及課程學習光盤,并結合遠程網絡業余教育的特點和教學規律進行編寫,并適用于行政管理專業、信息與技術經濟管理專業??粕究茖W生。第一局部 課程的學習目的及總體要求一、課程的學習目的?經營戰略管理 ?是現代管理 專業的主要核心專業課 程。當今時代,是戰略制勝的時代,企業能正確地制定和實施經營戰略,才能在競爭中求生存,謀開展,政府及公共部 門等非營利組織的開展同樣如此。掌握經營戰略的根本理論和方法是新時期實現組織戰略管理的根本要求。學習?經營戰 略管理? 的目的,在于使學生能夠以專業、科學的視角分析中國社會現實問題,探索企業開展中全局性、長遠性、方向性的生 產經營 活動的規律;初步掌握經營戰略管理的根本理論、根本知識,經營戰略決策的根本方法;培養和提高正確分析、解決 經營管理中出現的重大戰略問題的能力, 樹立戰略管理的全新觀念,從思想上做好迎接新世紀、新挑 戰的準備,成為 具備現代管理根本理 論的新型管理者,以便將來能較好地在公共管理中擔負起實現政府及公共部門經濟管理職能的重任。二、課程的總體要求本課程的總體要求是:使學生比擬廣泛系統地理解經營戰略管理的根本理論、根本知識以及經營戰略管理決策的根本方法。比擬全面地理解戰略管理在經濟、社會開展中的地位作用, 正確分析、解決 經營管理中出現的重大戰略問題 ,樹立戰略管理的全新觀念,學習合格,畢業后能夠勝任政府及公共部門經濟管理的重任??己四繕藦牡透叻譃樽R記、領會、 應用三個能力層次,高層次的能力目標中包含著低層次的能力目標。識記就是記住,是指能正確地認識和表述有關的名詞、概念、 術語、定義、規律等,是低層次的要求。領會是在 識記的根底上,能全面地把握根本概念、定 義、根本原理和方法,以及它們的區別和聯系,是 較高層次的能力要求。 應 用是在領會的根底之上,能運用根本概念、原理和方法,分析與解決有關的理論問題和實際問題,即能用學過的幾個知識點分析和解決一般問題。第二局部 課程的學習的根本要求及重點難點內容分析第一章 緒論:戰略管理綜觀1、本章學習要求〔1〕應熟悉的內容? 關于戰略的早期定義? 明茲伯格的戰略綜合定義----“5P 〞? 本書的定義? 企業愿景? 戰略管理的含義? 戰略管理的根本含義〔2〕應掌握的內容? 戰略的根本性質? 理性的戰略觀念? 漸進的戰略觀念? 學習的戰略觀念? 戰略管理的具體含義〔3〕應熟練掌握的內容? 企業的根本目的在于使資源轉換增值最大化? 管理者需要對利益相關者的各個方面進行動態統籌。2、本章重點難點分析? 本章重點:戰略及戰略管理的含義;三種戰略觀念。3、本章典型例題分析簡單介紹學習的戰略觀念。組織學習的戰略觀念認為理性方案和漸進主義觀點都各有優點和局限,可以將兩者優點結合起來并克服兩者的局限。預想的戰略就是方案的戰備;實現的戰略就是漸進的戰略;如果企業正在按照預想的戰略實現戰略意圖,就稱之為“深思熟慮的戰略〞;如果企業正在采取具有一致性的行動,而這些行 動并不是預想的戰略意圖所規定的,就稱之為“浮現的戰略〞;最后,還 有一種戰略,它是按照預想的戰略意圖來實 施的,但是后來失 敗了,稱之為“未實現的戰略〞。但從組織學習的 觀點看,未來的 這備戰不可知性和不能知性并不能阻止管理員去探知實現組織

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經營戰略管理 218P

經營戰略管理.pptx

經營戰略管理Business Strategy Management 引子n 有兩個相互競爭的企業的老板希望通過野炊休閑的方式來討論兩家公司是否合并的問題,在討論過程中,雙方各不相讓,雙方都堅信能戰勝對手。n 突然森林中跑出來一個大黑熊,此時一個老板急忙打開旅行包,拿出一雙運動鞋穿上;另一位老板迷惑不解地問: “難道你穿上運動鞋就能跑得過大黑熊嗎? ”這位老板回答說: “我不用跑過大黑熊,我只要跑過你就行了。 ”從這個幽默故事。 n 首先,戰略管理包含了企業對環境的反應(來了一個大黑熊,由此而產生的反應);n 其次,戰略管理包含了一系列重要的決策(是坐以待斃,或是趕快離開,還是與大黑熊搏斗);n 再次,戰略管理包含了行動(穿上運動鞋);n 最后,戰略管理是為了達到一定的目的(比競爭對手跑得更快)?!?經營戰略管理 》 教學大綱n 課程名稱:經營戰略管理n 課程性質:工商、營銷必修 /其他專業選修課 n 總學時: 40 學分: 2 n 教材名稱: 《 企業戰略管理 》 楊錫懷編著 高等教育出版社課程的目的和任務n經濟全球化;市場國際化;國內國際競爭激化;要求 企業必須實行戰略管理n幫助學生樹立戰略觀念,了解戰略管理過程,掌握戰略分析、戰略選擇和戰略控制的基本內容,懂得應該如何制定戰略,如何實施戰略管理。課程的基本要求n 企業戰略計劃是涉及企業長遠發展的、非常重要的、高度綜合性的計劃;n 戰略管理是企業高層次的全面管理。本課程是一門高度綜合性的課程,要求學生對各種管理業務知識(如管理學、財務管理)有基本的了解,課程設置放后;n 堅持理論與實踐結合。配以案例討論,激發學生主動思考學習。課程的基本內容n 課程內容分四部分共 12章:n 第一部分(第 1章)為概論n 了解戰略、企業戰略概念、特點作用、企業戰略管理學派及演變、企業戰略的層次及過程階段 ,認識經營戰略、戰略管理的意義。n 第二部分( 2-4章)為戰略分析n 企業企業外部環境分析、企業內部環境分析、企業使命與戰略目標。課程的基本內容n 第三部分(第 5-8章)為戰略選擇及評價n 了解企業戰略選擇、企業國際化戰略、經營單位競爭戰略選擇、戰略評價方法及評價過程n 第四部分( 9-12章)為戰略實施n 企業制定職能戰略、戰略與組織結構、領導與戰略、戰略控制。n 注:第十一、十二章自學為主參考書目:n 《 企業戰略管理 》 王德中編著 西南財經大學出版社n 《 企業戰略管理 》 和金生主編 天津大學出版社n 《 企業戰略管理 》 童臻衡編著 中山大學出版社n 《 企業經營戰略管理 》 胡建績等 復旦大學出版社n 《 企業經營戰略 》 劉冀生編著 清華大學出版社n 《 競爭戰略 》 邁克爾 .波特 著 華夏出版社n 《 競爭優勢 》 邁克爾 .波特 參考書目:(續)n 《 公司戰略教程 》 [英 ] Gerry Johnson , Kevan Scholes 華夏出版社n 《 戰略管理 》 金占明編著 清華大學出版社n *《 戰略管理 Strategic Management》 [英 ]克利夫 ·鮑曼 Cliff Bowman著 ,中國人民大學出版社 , Prentice-Hall International,Incn 《 戰第一章 戰略管理概論( 6)n §1戰略n §2企業戰略管理的概念、特點及作用n §3戰略管理理論的學派及演進n §4戰略管理層次及過程n §5戰略管理原則n §6戰略管理系統n §7戰略管理者第二章 企業外部環境分析 ( 3)n §1 宏觀環境分析n §2 行業環境分

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經營級別戰略 107P

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Transparency 4-1第四章經營級別戰略Michael A. HittR. Duane IrelandRobert E. HoskissonTransparency 4-2Chapter 3內部環境Chapter 2外部環境戰略戰略管理管理程序程序戰略 意向戰略 宗旨戰略競爭勢態超過平均水準的回報反饋戰略 制定Chapter 4經營 -級別戰略Chapter 5競爭動態Chapter 6公司 -級別戰略Chapter 8國際戰略Chapter 9合作戰略Chapter 7收購 &重組戰略 執行Chapter 10公司治理結構Transparency 4-3第二章外部環境五力分析第三章內部環境資源 , 能力和核心能力可持續的競爭優勢Transparency 4-4第四章第四章經營級別戰略經營級別戰略第二章外部環境五力分析第三章內部環境資源 , 能力和核心能力可持續的競爭優勢Transparency 4-5核心核心能力能力以以 資源資源 和和 能力能力 為來源的為來源的使企業超越競爭對手的使企業超越競爭對手的競爭優勢競爭優勢 .Transparency 4-6戰略戰略 通過整合和協調開拓核心競爭通過整合和協調開拓核心競爭力和取得競爭優勢的行動力和取得競爭優勢的行動 .核心能力以以 資源資源 和和 能力能力 為來源的使企為來源的使企業超越競爭對手的競爭優勢業超越競爭對手的競爭優勢 .Transparency 4-7戰略經營級別經營級別戰略戰略 通過開拓在特殊的、單個產品市通過開拓在特殊的、單個產品市場的核心能力并為客戶提供價值場的核心能力并為客戶提供價值和取得競爭優勢和取得競爭優勢 的行動。的行動。核心能力通過整合和協調開拓核心競爭力和通過整合和協調開拓核心競爭力和取得競爭優勢的行動取得競爭優勢的行動 .以以 資源資源 和和 能力能力 為來源的使企為來源的使企業超越競爭對Transparency 4-8通用的經營戰略成本成本 特殊性特殊性 Uniqueness競爭優勢來源競爭優勢來源Transparency 4-9競爭范圍競爭范圍的廣度的廣度以廣大以廣大市場為市場為目標目標以專門以專門市場為市場為目標目標成本成本通用經營戰略競爭優勢來源競爭優勢來源特殊性特殊性Transparency 4-10競爭優勢競爭優勢成本成本差異集中成本領先差異領先低成本集中四種基本經營戰略競爭范圍競爭范圍以廣大以廣大市場為市場為目標目標以專門以專門市場為市場為目標目標獨殊性獨殊性Transparency 4-11成本成本成本領先通用經營戰略競爭范圍競爭范圍的廣度的廣度以廣大以廣大市場為市場為目標目標以專門以專門市場為市場為目標目標特殊性特殊性競爭優勢競爭優勢Transparency 4-12相對標準化的產品關鍵標準成本領先 的經營戰略Transparency 4-13產品特征為很多顧客接受 customers相對標準化的產品關鍵標準成本領先 的經營戰略Transparency 4-14最低的競爭價格產品特征為很多顧客接受 相對標準化的產品關鍵標準成本領先 的經營戰略Transparency 4-15要求通過下列措施持續地降低成本 :* 建立有效率的規模設施成本領先 的經營戰略相對標準化的產品產品特征為很多顧客接受 最低的競爭價格Transparency 4-16** 監控由對外發貨商提供的活動的成本要求通過下列措施持續地降低成本 :建立有效率的規模設施成本領先 的經營戰略相對標準化的產品產品特征為很多顧客接受 最低的競爭價格Transparency 4-17*** 嚴格控制生產成本和行政開支。監控由對外發

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企業薪酬戰略與經營戰略匹配 6P

企業薪酬戰略與經營戰略匹配.doc

12-13.梁寧.我國股份制商業銀行薪酬戰略的現狀與對策.中國商貿,2017,(20):64-65,67.王愛梅.薪酬改革與公司戰略對接——以金川萬方實業公司為例.發展,2017,(10):83-85.楊榮.市場結構與企業薪酬戰略的選擇.中國科技博覽,2017,(18):81-81.(責任編輯:袁凌云)合理組織并充分運用自身價值高、稀有的、難以復制的人力資源,就能使企業經營戰略和薪酬戰略達到高度一致。(四)實現薪酬戰略與企業戰略的完美結合企業高層和人力資源管理機構必須全方位地理解企業戰略,運用與企業戰略匹配的薪酬戰略,來為企業戰略儲備、調整和分配出謀劃策。因此,需做好如下工作:1.提升人力資源機構在企業中的地位,使其成為企業的戰略合伙人。人力資源機構應參與企業戰略的訂立,與往常機械地執行命令不同,作為戰略合伙人的人力資源機構應在企業發生變化時,敏感地覺察到該類變化對薪酬戰略的影響,主動訂立有關對策以保證企業的健康、可持續發展。2.企業的經營戰略和薪酬戰略應獨具特色,切忌隨大流或超前衛。結束語由于不同文化背景下的研究文獻的缺乏,傳統的研究大多局限在美國,以其它國家為背景的研究還處在起步階段。不同的文化背景下,企業經營戰略對薪酬戰略的影響是否會有所改變?不同的文化背景下,企業戰略與薪酬戰略的匹配能否獲得經營效益?這些問題都有待商榷。我國正處在經濟體制改革的關鍵時期,一部分成熟市場中的研究成果很難照單全收。但是,隨著我國政治經濟體制改革的進行,相信我國對企業薪酬戰略和經營戰略的匹配的研究并非“紙上談兵”。教參考文獻:顏小莉.戰略性薪酬管理.江蘇科技信息(學術研究),2017,(4):14-15.劉顯鳳,聶紅斌.國外戰略性薪酬管理綜述.重慶電子工程職業學院學報,2017,20(3):1.文化差別大,職員很難管理。2.業務間聯系松動,界限較為清晰,部門績效極易考量。3.員工自我意識強。因此,其薪酬戰略的制定主要參考部門績效指標或定量指標;在薪酬構造方面,注重員工的非經濟激勵;在薪酬管理制度上注重權力分配、外部公正、職員的高參與程度和薪酬體制偏向彈性原則。第二,采用非相關多元化戰略的公司具備如下特點:1.業務間的界限較為清晰、關系較松散、業務間的績效極易考量。2.各部門的自治度高,總部對業績影響不明顯。3.各機構有自身的薪酬策略。所以,其薪酬的決定偏向于參考部門績效指標或定量指標。在薪酬體制的管理上偏向于權力分配、外部公正、職員的高參與度等原則。第三,采取進攻型競爭戰略的企業具備如下特點:1.注重職員個人能力和個人奉獻。2.投資項目繁多,急需資金和人才。3.重視個性和品牌。4.關心企業的績效。5.薪酬體制要適應不斷變幻的業務。所以,其薪酬決定偏向于參考個人技能、個人績效和定量指標?;拘匠甑陀谕袠I的標準,其薪酬激勵模式偏向于高變化薪酬、長時間內的激勵和非經濟激勵;在薪酬體制管理上偏向于權力分配、職員高參與程度、寬帶薪酬等原則。即是說,實施激進型的經營戰略的企業適合有機式薪酬戰略。(三)高度關注,并充分利用人力資源戰略人力資源管理理論強調企業的競爭優勢來源于自身的人力資源,特色的人力資源是企業獲取核心競爭力的前提和保障。它對企業建立和保持核心競爭力是很重要的。企業需要認識到:1.部門間相互依賴,其績效不好區別。2.重視通力合作。所以,其薪酬決定標準多應用公司績效指標、團隊績效指標等等。在薪酬體制管理方面也注重內部公正和權力集中。第三,采取防御戰略的企業通常已進入成熟期,該類企業的特點是:1.工作職位較為明確,變化較小。2.擁有較豐裕的現金流。3.企業的發展前途受到限制。4.不能擔負高風險,希望穩步發展。顯而易見,其職位穩定、明確的特點使其采用按職位決定薪酬的方法;而現金流豐裕,使其員工的基本薪酬比同行業標準要高。但因為其發展空間受到限制,變化較頻繁的薪酬

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企業戰略管理之經營戰略 35P

企業戰略管理之經營戰略.ppt

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經營戰略平時作業 4P

經營戰略平時作業.doc

經營戰略〔經營戰略管理〕平時作業:在 5 月 20 之前交教學站,由教學站統一寄到清華,逾期無成績。一、課程心得體會請同學們把前期課堂教學內容與自己所在企業、或單位管理實際想結合, 寫一篇感想與體會。不要寫空洞的道理。關鍵是理論聯系實際,切實的感受與思考。不少于 300 字。 二、 案例分析香港大嶼山巴士公司編寫 王秉安從香港本島乘坐油麻地渡輪公司的渡輪,在大嶼山島的梅嵩碼頭??亢?,人們一上岸就可以看到大嶼山巴士公司總部的二層樓房及它的巴士總站。大嶼山島是環繞香港本島的 20 多個大小島嶼中的最大一個,其面積為香港本島的二倍還多,這是一塊尚未完全開發的寶地。大嶼山島僅有居民 2 萬多人,主要是從事農副漁業生產,還有些與其相關的小型鄉鎮工業。正是由于如此,這里還保存著未受人類社會現代化進程中產生的副作用影響的美麗田園、幽靜海岸和純樸的民俗。這無疑對深居香港鬧市的人們有著巨大的吸引力。近年來,來島觀光度假的人們不斷增加。尤其是,位于該島中部的寶蓮寺新近立起了世界最大的一尊露天銅佛,更使游客和藹男信女們紛至。據說香港有關當局也正打算在大嶼山建立新的旅游點,以增添香港這一東方明珠的光榮。大嶼山巴士公司的背景大嶼山巴士公司是一家合股公司,它是由該島的 3 家巴士公司“聯德〞、 “昂平〞和“大澳〞合并而成。在那以前,由于島上人煙稀少,香港幾家較大的巴士公司雖試圖在這里開設新路線,卻都因為客流量過少,入不敷出而告吹。飽嘗交通不便之苦的島民只得自己湊資購置村車來對付;幾經周折,漸漸形成了前述的三家巴士公司。但這些小公司經營原始,管理混亂,不斷有交通事故發生。香港當局針對這種情況,從 1970 年開始籌劃三家合并。幾經籌備,大嶼山巴士公司遂正式于 1975 年成立。該公司享有香港當局賦予的獨家經營大嶼山巴士業務的專營權。大嶼山巴士公司的股東都是大嶼山人,公司的第一代創立者都已退休,股份大多已轉移到他們的子孫手中了。新一代的股東也大多遷居進 20 世紀 80 年代的香港市區中去了。由于公司是由大嶼山人創立的,公司的首要宗旨在于為大嶼山人提供交通效勞。因此即使在客源缺乏的情況下,公司仍堅持負虧營業。這樣十多年來,大嶼山巴士公司是個道道地的“大嶼山人的巴士公司〞,深受大嶼山人的歡送。公司的規模是這樣的:公司有雙層巴士 13 輛,單層巴士 33 輛和冷氣巴士 7 輛;此外,公司還擁有一個小型汽車維修廠。1989 年該公司的固定資產達 640 萬港元,流動資金達 560 萬港元,年營業額達 460 萬港元,年稅前利潤達 250 萬港元。該公司的資金主要來源于股東的投資和銀行的貸款。公司的股東都是老股東了,而且公司主要職員也都是股東或與股東有關的人士。這樣做好處的是,大家都關心公司的營業。公司也從來沒有考慮過從面外吸收資本或引進專業人員當經理。況且公司的總資產還未能到達一個上市公司的標準,故也無法發行股票來籌資。公司的人事狀況公司設有董事會,即有董事長 1 人,董事 9 人?,F任董事長為陳奇先生〔香港著名律師〕 ,董事中還包括一位香港大學教授,一位大嶼山鄉事會主席。公司的工作班子由 1 名經理和 2 名副經理〔分別掌管營運和財務〕及 8 名一般職員組成。維修廠由 1 名正廠長,1 名副廠長負責。雇員還包括司機 33 人,售票員 7 人, 〔大局部售票工作由自動售票機完成〕 。維修廠那么有機修工 12 人。近幾年來,公司的經營發生了很大的變化。隨著到大嶼山島游客不斷增多,雖然平日公司仍以為當地鄉民提供方便為主,但節假日卻是主要效勞于來島的觀光者和度假者。這樣的變化對公司來說是喜憂參半;客源不斷增加,促進了公司的開展,但同時也加劇了客流的波動性,公司全年

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跨國經營戰略案例 24P

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跨國經營國際市場的進入模式? 國際市場進入模式– 出口(屯河、美克)– 技術授權( CDMA)– 特許經營(同仁堂)– 合資經營(廣藥)– 國外獨資經營(海爾)– 其他進入模式 —— 非股權安排? 管理合同、國際分包合同、工程承包合同Date 1勾四清跨國經營 跨國公司的發展階段階 段及公司 類 型國內 國 際 多國 全球 跨國戰 略 國內(美克)國 際 (寶潔 、 長 虹)多國國內(伊萊克斯)全球(可口可 樂 )全球(大眾)模式 不 詳 協調 式 聯盟分散的 聯盟 組 合中央集 權 一體化的網 絡其 眼中的世界母國 擴 展的市場各國的國內市 場全球的市場 或 資 源全球的市場 或 資 源取向 母國 母國 東 道國 混合 世界Date 2勾四清跨國經營國際化戰略的選擇當地市場壓力低 高成本壓力高低全球戰略 跨國戰略國際戰略 多國本土化戰略Date 3勾四清跨國經營國際化經營戰略? 國際戰略(寶潔、長虹)– 生產銷售在外,開發在內– 適用:成本壓力和當地市場壓力雙低? 多國本土化戰略(伊萊克斯、三星、海爾)– 以各國國內市場為主– 開發當地機會– 適用:本地壓力高,成本壓力低? 全球戰略(可口可樂)– 目標市場:全球市場– 產品少規模大– 適用:成本壓力高,本土

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企業跨國經營戰略 49P

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第七章 企業跨國經營戰略 揭陽職業技術學院機電系主講:孫警2主要學習目的與要求:※ 1.了解企業跨國經營的動因、優勢分析以及戰略制定; ※ 2.理解跨國公司的經營優勢、跨國公司內母子公司關系的演化; ※ 3.掌握國際化經營的戰略類型與選擇; ※ 4.了解跨國公司的新發展趨勢、中國企業跨國經營戰略。3※ 第一節 跨國公司 n一、跨國公司及其基本特征n二、企業跨國經營的動因 n三、跨國公司的優勢分析※ 第二節 企業跨國經營的戰略制定 n一、規劃企業跨國經營的使命和戰略目標 n二、跨國經營可行性評估 n三、制定跨國經營目標4※ 第三節 國際化經營的戰略類型與選擇 n一、國際化經營的戰略類型 n二、企業跨國經營的區位選擇 n三、企業跨國經營國際目標市場的分析 n四、企業國際目標市場進入方式的選擇※ 第四節 營造跨國公司的經營優勢 n 一、 跨國經營優勢概述 n 二、營造跨國經營優勢的六結合5※ 第五節 跨國公司內母子公司關系的演化 n 一、分散管理模式 n二、集中管理模式 n三、分散與集權管理相結合模式 n四、網絡一體化管理模式※ 第六節 跨國公司發展的新趨勢 n一、亞洲發展中國家跨國公司不斷崛起 n二、跨國公司的戰略聯盟 n三、組織結構網絡化 n四、經營網絡全球化6※ 第七節 中國企業跨國經營戰略 n一、中國企業跨國經營的意義 n二、 中國企業跨國經營應具備的條件 n三、 中國企業跨國經營的優勢 n四、 中國企業跨國經營存在的不足 n五、 中國企業跨國經營戰略7第一節 跨國公司※ 一、跨國公司及其基本特征 Transnational CorporationMultinational CorporationInternational CorporationWorld CorporationGlobal CorporationSupernational Corporation n1973年,聯合國曾將跨國公司定義為 “ 在兩個或更多國家里擁有或控制著生產或服務設施的企業 ” 。 n但是 30 多年來,對 跨國公司 存在著不同的定義,其主要的分歧點在于對 跨國公司 的 跨國程度 的理解有所不同。n本課程定義: 跨國公司,就是指具有全球性經營動機和一體化經營戰略,在多個國家擁有從事生產經營活動的分支機構,并將它們置于統一的全球性經營計劃之下的大型企業。8n1. 它必須是在一國以上擁有或控制資產,并從事價值增值活動 n2. 組成這種企業集團的各個企業之間,在人員和資金方面擁有統一的核算體系 n3. 企業應具有全球性的經營戰略 n4. 企業的海外資產和海外收益已達到相當的規??鐕镜幕咎卣?※ 二、企業跨國經營的動因 n(一)獲取投資國稀缺資源 n(二)享受投資國所提供的優惠政策 n(三)尋找新的顧客消費群體 n(四)尋求降低產品成本的可能l 尋找勞動力成本低廉區域或資源廉價區域n(五) 在更廣泛的市場上分散商業風險10避稅天堂

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8 國際經營戰略第一節 國際經營戰略的模式與選擇第二節 全球競爭優勢:目標與方法第三節 戰略實施國際經營戰略 第六章第一節 國際經營戰略的模式與選擇一、國際經營戰略的模式及模式理論(一)橫向、縱向發展模式l 橫向發展模式 國際企業將其在母國生產和經營的產品平行地擴展或轉移到海外。l 采取橫向發展模式的出發點是:( 1)母公司本身具有單一性產品和技術,而母公司在當地的市場容量和潛力不大,公司希望將產品安排在國外生產,以贏得東道國市場;( 2)母公司本身擁有知名品牌,為利用名牌效應;( 3)母公司為了加強在世界范圍內的某產品或某類產品的占有率,謀求市場控制權。國際經營戰略 第六章l 縱向發展模式母公司與子公司各自生產不同的產品,經營不同的業務,但這些產品和業務彼此之間是緊密聯系和相互銜接的,組成一條生產鏈。l 采取縱向模式的出發點是:( 1)確保資源的供應,防止企業生存和發展受到資源供應的制約;( 2)將分工協作內部化,以減少不可控因素,減少交易成本,增強生產的穩定性,保持競爭優勢;( 3)提高產品的附加價值;( 4)提供轉移定價的機會;( 5)降低國有化的風險。國際經營戰略 第六章(二)混合發展模式l 所謂混合發展模式,是指國際企業在保持原有經營業務的同時,向其他部門和行業發展,這些部門和行業與國際企業原來所在的部門、行業沒有直接的關系。l 混合發展模式兩種形式:( 1)以一種或若干行業的業務為主,兼營其他部門行業的業務;( 2)各部門、行業的業務不分主次,齊頭并進。l 國際企業采用混合發展模式的出發點:( 1)尋求更多的新的發展機會。( 2)分散經營風險。國際經營戰略 第六章價值鏈l 價值鏈概念最早是由邁克爾 .波特 1985年在其所著的《 競爭戰略 》 中首次提出的, “ 每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。 ” 這一基本定義可理解為企業所有的互不相同但又相互關聯的生產經營活動,便構成了創造價值的一個動態過程,即價值鏈。l 營銷價值鏈的統一與整合是擁有企業競爭力的重要表現國際經營戰略 第六章企業價值鏈及其構成企業基礎管理人力資源管理技術開發采購生產作業 產品貯運 市場營銷 售后服務企業毛利價值鏈上游環節 價值鏈下游環節來料儲運國際經營戰略 第六章(三) EPRG模式l 1.本國中心主義 (Ethnocentrism)l 2.多中心主義 (Polycentrism)l 3.地區中心主義 (Regioncentrism)l 4.全球中心主義 (Geocentrism)國際經營戰略 第六章企業跨國經營戰略的選擇l 盈利性和合法性四種四種戰略戰略本國中心戰略( E)多國中心戰略( P)地區中心戰略( R)全球中心戰略 ( G)國際經營戰略 第六章本國中心戰略v產品在各國市場上完全標準化v總部制定經營決策,各國分支機構負責執行v高度一體化的形象和規模經濟v對當地市場的適應能力差國際經營戰略 第六章多國中心戰略v產品根據當地市場定制v經營決策權下放到各國分支機構v對當地市場的適應能力強v子公司間的協調難度大國際經營戰略 第六章全球中心戰略v力圖取得全球化效率并針對當地市場做出快速反應v兼顧跨國公司的整體利益和各國的需求差異v對企業管理水平要求高國際經營戰略 第六章國際經營戰略 第六章國際經營戰略

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經營戰略管理Business Strategy Management 石油大學工商管理學院Business School, University of Petroleum,Beijing孫仁金 02/25/2003© Renjin Sun ,February 11, 2003 引子? 有兩個相互競爭的企業的老板希望通過野炊休閑的方式來討論兩家公司是否合并的問題,在討論過程中,雙方各不相讓,雙方都堅信能戰勝對手。? 突然森林中跑出來一個大黑熊,此時一個老板急忙打開旅行包,拿出一雙運動鞋穿上;另一位老板迷惑不解地問:“難道你穿上運動鞋就能跑得過大黑熊嗎?”這位老板回答說:“我不用跑過大黑熊,我只要跑過你就行了?!睆倪@個幽默故事。 ? 首先,戰略管理包含了企業對環境的反應(來了一個大黑熊,由此而產生的反應);? 其次,戰略管理包含了一系列 要的 (是 , 是 開, 是大黑熊 );? 次,戰略管理包含了行動(穿上運動鞋);? ,戰略管理是 了 一 的 的( 競爭對手跑得 )。 《 略管理》經營戰 教學大綱? 程名 : 略管理課 稱 經營戰? 程性 :工商、 必修課 質 營銷 /其他專業修 選 課? :總學時 40 分:學 2 ? 材名 :《企 略管理》 教 稱 業戰 楊錫懷著 高等 育出版社編 教 課程的目的和任務? 全球化;市 化;經濟 場國際 國內國際競激化;要求爭 企業必須實行戰略管理? 助 生 立 略 念,了解 略管理幫 學 樹 戰 觀 戰程,掌握 略分析、 略 和 略過 戰 戰 選擇 戰控制的基本 容, 得 如何制定內 懂 應該 戰略,如何 施 略管理。實 戰 課程的基本要求?企 略 是涉及企 展的、非常重業戰 計劃 業長遠發要的、高度 合性的 ;綜 計劃? 略管理是企 高 次的全面管理。本 程是戰 業 層 課一 高度 合性的 程,要求 生 各 管理門 綜 課 學 對 種知 (如管理 、 管理)有基本的了業務 識 學 財務解, 程 置放后;課 設? 持理 合。配以案例 ,激堅 論與實踐結 討論 發學生主 思考 。動 學習 課程的基本內容? 程 容分四部分共課 內 12章:?第一部分(第1章)為概論?了解 略、企 略 念、特點作用、企戰 業戰 概 業戰略管理 派及演 、企 略的 次及 程學 變 業戰 層 過 階段, 略、 略管理的意 。認識經營戰 戰 義?第二部分(2-4章) 略分析為戰?企 企 外部 境分析、企 部 境分析、業 業 環 業內 環企 使命 略目 。業 與戰 標 課程的基本內容?第三部分(第5-8章) 略 及 價為戰 選擇 評?了解企 略 、企 化 略、業戰 選擇 業國際 戰 經營單位 略 、 略 價方法及 價 程競爭戰 選擇 戰 評 評 過?第四部分(9-12章) 略 施為戰 實?企 制定 能 略、 略 、業 職 戰 戰 與組織結構 領導與略、 略控制。戰 戰? 注:第十一、十二章自學為主 參考書目:?《企 略管理》 王德中 著 西南 大 出版社業戰 編 財經 學?《企 略管理》 和金生主 天津大 出版社業戰 編 學?《企 略管理》童臻衡 著 中山大 出版社業戰 編 學?《企 略管理》胡建 等 旦大 出版社業經營戰 績 復 學?《企 略》 生 著 大 出版社業經營戰 劉 編 清華 學?《 略》 競爭戰 邁 . 特 著 出版社華?《 》 競爭優勢 邁 . 特 著 出版社華 參考書目:(續)?《 略 程》 戰 教 [ ] Gerry Johnson , Kevan Scholes 出版社華?《 略管理》 金 著 大 出版社戰 編 清華 學?*《 略管理戰 Strategic Management

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經營戰略之通用競爭戰略.doc 16P

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www.doc365.net 天天文檔在線 QQ:744421982經營戰略之通用競爭戰略一、競爭優勢與通用的競爭戰略 競爭戰略的一個中心問題是企業在其產業中的相對地位。地位決定了企業的盈利能力是高于還是低于產業中的平均水平。一個地位選擇得當的企業即使在產業結構不利、產業的平均盈利能力水平不高的情況下,也可以獲得較高的收益率。 要長期維持高于平均水平的經濟效益,其根本基礎就是持之以久的競爭優勢。雖然一個企業與其競爭廠商相比可能有無數個長處和弱點,但它仍可以擁有兩種基本的競爭優勢,即低成本或別具一格。一個企業擁有的一切長處或弱點的重要性,最終是它對相對成本或產品的特點產生影響的一個函數。成本優勢和別具一格轉而又來源于產業結構,它們是由一個企業比其競爭對手 長于 種競爭力 的能力 決定的。 兩種基本的戰略優勢與企業 獲得優勢的 相結 ,就使 們得 了 在產業中 得高于平均水平的經濟效益的 種通用戰略:成本 、別具一格和 中一點。 中一點的戰略具有兩種 ,即成本 中和別具一格 中。 的競爭優勢的 的選擇和要 得的競爭優勢的戰略 的 結 來, 種通用戰略 ¡¢通£競爭優勢的一?¥然不?的§currency1。成本 和別具一格的戰略是在'“的產業«? ? 競爭優勢,而 中一點的戰略 ¢fi于在fl 的 ? 得成本優勢–成本 中?或別具一格–別具一格 中?。?· 種通用戰略要 的具¶?·在?產業之?”不相?,»… 個特定產業切?可‰的通用戰略 不相?一¿。然而, `選擇和?·一種通用戰略´??而¯?,它們˙是¨ 產業 ?¸ ??ˇ的通—競爭優勢的?由之 。 通用戰略 的基本 是,競爭優勢是一切戰略的 心。一個企業要獲得競爭優勢就 要 擇,即 一個企業要獲 競爭優勢,它?¸就爭 一種競爭優勢和在 ?爭 優勢的問題 選擇。 Æ 要 ,ÆÆ 要 個 ª 的 ?Ø成戰略?的平º和經濟效益的低下, —— ¢一個企業根本 有競爭優勢。 成 地æ 戰略 要不?的 力和?能。 一 性戰略也 ¡¢不?的?ø?·、?ß 和 創Øß度。結 ,持久地把其中一種戰略信奉 基本 ——是 得成 ? 的。在 域?通用的戰略的某 共?¡義 下: www.doc365.net 天天文檔在線 QQ:744421982成本優勢?足?重。成本優勢的來源 產業結構不?而異。它們可以 括 規模經濟、專利?術、原材料的優惠待遇和其它 素。例 ,在電視機方面, 得成本?的 地位 要有足夠規模的顯…`生產設·、低成本的設計、自 化?裝和有利于分攤研ß費用的全球性銷售規模。在安全保衛服務業,成本優勢要 極低的`理費用、源源不斷的廉價勞 力和 員流性”而 要的高效率培訓 。 低成本的生產廠商地位不僅僅 要£下移 學習曲線,而且?¸尋找和?ˇ成本優勢的一切來源。典型的低成本生產廠商銷售 準化的或?惠的產品´且要在強調從一切來源中獲得規模經濟的成本優勢或絕對成本優勢?”做文章。 一個企業能夠 得´保持全面的成本 地位,那 ,它 要能使價格相等或接近于該產業的平均價格水平,就?成 在產業中高于平均水平的超群之輩。當成本 的企業的價格相當于或低于其競爭廠商時,它的低成本地位就?轉化 高收益。然而,一個在成本?占

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經營戰略常用分析模型 18P

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營業戰略常用分析模型(培訓材料 )1技術PORTER 模型供應商 客戶新入競爭者替代產品行業競爭Source:Team宏觀經濟政府法規需求2PORTER 外在因素的影響?變化因素 :– GDP– 就業率– 匯率– …?國際關系?現有需求?潛在需求?未來需求?限制進入?價格控制?重大技術突破技術宏觀經濟 法規需求行業3PORTER行業分析五要素1 決定供應商影響力的應素?產品可細分性?替換供應商的代價?是否有可替代產品?供應商多少?等4 決定替代產品威脅的因素?價格?轉換成本3 決定客戶影響力的因素? 決定 討價還價實力的因素 :– 供應商多寡– 采購量– 替換成本– 信息– 價格 – 品牌2 市場進入屏障?規模?品牌?轉換供應商成本?資金需求?渠道?政府法規?競爭報復5 行業競爭者2 新入競爭者4 替代品3 客戶1 供應商5 決定競爭者行為的因素 ?對手多寡?行業成長速度?成本結構?剩余產能?產品差異?品牌效益?退出障礙4S-C-P 模型外在沖擊 S 結構 C 行為 P 表現行業 廠家反饋?技術突破?法規變化?用戶行為改變需求特點? 產品可替代性? 產品 可區分性? 增長速度? 周期性供應特點? 供應商多寡? 成本結構? 產能利用率? 進入

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海底撈經營戰略分析 30P

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海底撈企業簡介海底撈營銷策略分析海底撈企業簡介海底撈是四川一家經營餐飲的火鍋店,現已有 33家分店,覆蓋在北京、上海、天津、西安、鄭州等各大城市。經營理念: 服務至上、顧客至上 ??經營口號: 好火鍋自己會說話品牌現狀 :???擁有數千余名員工,擁有一批食品、飲食,營養,工程,倉儲、管理方面專家和專業技術人員,擁有三十二家直營分店,直營店經營面積超過五萬平方米。四個大型配送中心和一個投資兩千多萬元人民幣,占地約 20余畝大型生產基地(獲得 HACCP認證、 QS認證和 ISO9001國際質量體系認證)。海底撈年營業額超過億元,純利潤超過千萬。品牌榮譽:在四川、陜西、河南等地榮獲 “中華名火鍋 ”、 “納稅大戶 ”、 “先進集體 ”、 “優秀企業 ”、 “消費者滿意單位 ”、 “名優火鍋 ”等十余項光榮稱號和榮譽品牌榮譽: 在四川、陜西、河南等地榮獲 “中華名火鍋 ”、 “納稅大戶 ”、 “先進集體 ”、 “優秀企業 ”、 “消費者滿意單位 ”、 “名優火鍋 ”等十余項光榮稱號和榮譽。2006年 ,海底撈火鍋成為國際烹飪聯合會團體會員,同年被中國烹飪協會評為會員單位。2007年 12月 ,公司喜獲大眾點評網 2007至 2008年度 “最受歡迎 10佳火鍋店 ”及

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第六講經營戰略 70P

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Strategic Management經營戰略經營戰略第七章第六章 經營戰略Strategic Management名人名言l明天總會到來 ,又總會與今天不同 .如果不著眼于未來 ,最強有力的公司也會遇到麻煩 .對所發生的事情感到吃驚是危險的 .哪怕是最大的和最富有的公司 ,也難以承受這種危險 ,即便是最小的什業也應警惕這種危險 .—— 德魯克Strategic Management本章的主要內容§1.三種基本競爭戰略介紹§2.各競爭戰略的優劣勢及適用條件分析§3.運用價值鏈分析各經營活動中的增值環節§4.案例分析Strategic Management本章的思考討論題l分別說明三種一般競爭戰略的制定方法及戰利益與風險l以一個具體的產業為例,說明在這樣的產業中如何進行競爭?l怎樣制定競合戰略?主要實現形式有哪些?Corporate StrategySBU 1StrategySBU 2StrategySBU 3StrategyMarketingStrategyOperationsStrategyHRMStrategyStrategy levelCorporateBusinessFunction企業戰略往往分為三個層次Strategic Management競

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企業經營戰略 13P

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名詞解釋:1、企業經營戰略是指企業為了適應未來環境的變化尋求長期生存和穩定發展而制定的總體性和長遠性的謀劃與方略。 (書本:指企業為適應不斷變化的環境,面對激烈的競爭,根據當前和未來有可能出現的各種條件,為確定企業發展目標和實現目標的途徑、措施、手段,謀求企業生存和不斷發展所作出的總體性、長遠性的謀劃和方略。 ) 2、戰略思想又稱戰略觀念,是企業經營者和職工群眾在處理企業所遇到的重大經濟關系和重大籌集、分配、使用,并實現企業總體戰略目標所作出的長遠性的謀劃與方略。29、潛在需求就是處于潛伏狀態的市場需求,這是企業的用戶未來的市場容量。30、企業表層文化,這是指表露在企業外部的有關文化,企業形象。31、微增戰略是企業在保持穩定的基礎上略有增長與發展的戰略,其中既包括穩定而小幅度地提高市場占有率,改善市場地位,或者隨市場的穩步增長而擴大產銷規模,保持適當的市場占有率,也包括謹慎地推出新產品和擴62、戰略控制:是指將預定的戰略目標與實際效果進行比較,檢測偏差程度,評價其是否符合與其目標要求,發現問題并及時采取措施,借以實現企業戰略目標的動態調節過程。 63、競爭優勢: 指在特定事實上的產品與市場領域中,企業與競爭企業相比所具有的優勢特征和條件。64、六種力量模型:行業的競爭由潛在競爭對手、現有企業之間的競爭、替代品的威脅、供方的討價還價能力、買方的討價還價能力及其他相關利益相關者共同決定會。(2)成長方向。這是指企業戰略應該包括對企業發展和成長方向的選擇。成長方向表明了在選定的產品與市場領域中,企業經營活動應該朝著什么方向去發展,即應該向什么領域發展。根據現有產品與市場領域和未來的新產品與新市場領域的組合,有四個成長方向可供選擇,即市場滲透方向、市場開拓方向、產品開發方向和多角化經營方向等可供企業決策者選擇。(3)競爭優勢。這是指在特定的產品與市場領域中,企業具有比競爭對手優越的行業環境分析:每個企業都歸屬于一定的行業,行業的興衰存亡,對企業的生產經營活動有直接和重要的影響。A.行業的現狀及其前景(壽命周期;行業規模;技術狀況;行業的戰略集團B.行業中的競爭結構分析8.行業中的競爭結構分析: a.行業內現有企業之間的競爭(同業企業的數量和力量對比;行業發展速度;產品的差異化程度;用戶的轉換成本)b.新加入者的威脅(進入障礙:規模經濟;產品差異優勢;資金需求;原有企業對進則 B.企業的投入與收入平衡的原則 C.SBA 的成功關鍵因素與企業的戰略優勢平衡的原則 D.企業內部集合性與外部適應性的統一原則21.分析企業戰略經營戰略領域的方法(1)環境引力與企業實力的對比分析法(2)SBA 的運行規則和戰略主體,戰略關系,戰略關鍵分析(3)拓寬視野與系統分析相結合(大膽暢想和系統分析)(4)密切注意風險環境的變化(預測和展望)22、確定企業使命的重要性(1)明確規定企業的(1) “小而?!被颉爸卸鴮!钡膽鹇裕?)規模擴大化的經營戰略(3)聯合經營的成長戰略(4)特色經營戰略(5)補缺經營戰略(6)租賃經營戰略(7)承包經營戰略(8)趕超型或防御型的競爭戰略43、中小型企業總體經營戰略決策應考慮的因素(1)企業自身成長階段和勢力狀況(2)市場需求狀況和發展趨勢(3)競爭強手發展情況(4)與之協作配套的整機廠的狀況和發展前景(5)國家對中小企業的方針和政策44、企業開(1)企業勞動手段是企業再生產的物質技術基礎(2)企業的勞動對象資源,是企業再生產不斷循環的重要條件(3)企業的物力資源是企業向社會和市場源源不斷提供所需產品或勞務的重要保證65、企業物力資源決策應考慮的因素(1)企業所處地理自然環境狀況(2)國內物力資源市場供求狀況(3)國家資

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企業資本經營戰略策劃 18P

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企業資本經營戰略策劃資本存在于社會經濟生活的一切領域,資本只有經過運營才能實現增值并發揮其在經濟生活中的巨大作用。企業作為運營資本進行商品經營的單位,是資本生存、增值和獲取收益的載體。所以,資本經營是企業經營的基礎,與企業生產經營、資產經營一同構成了企業經營層次的重要組成部分,共同發揮作用。第一節 資本經營概述一,資本經營的含義和特征策劃資本經營是指圍繞資本保值增值進行經營管理,把資本收益作為管理資本經營除了上述的三個主要特征外,還具有資本經營的價值性、市場性和相對性的特征。二,資本經營類型的內容策劃資本經營的內容非常廣泛,從不同的方面分類,可以劃分為如下類型,其內容是:(一)從資本的運動狀態來劃分,可以將其劃分為存量資本經營和增量資本經營。前者是指投入企業的資本形成資產后,以增值為目標而進行的企業經濟活動。資產經營是資本得以增值的必要環節。企業還通過對兼并、聯合、股份制、租賃、破產等產權資本經營和商品經營是一個相互聯系又相互區別的兩個概念(一)資本經營與商品經營的聯系:1,目的一致。資本經營和商品經營最初是合一的,隨著企業制度的變遷、所有權與經營權的分離以及資本市場和產權市場的發展,兩者逐漸分離。資本經營和商品經營都是以資本增值為目的的經營活動。2,相互依存。資本經營并不排斥商品經營,資本經營和商品經營是密不可分的通過商品經營實現利潤最大化,是資本保值和增值的基本途徑,商品經營是資本經營不但注重企業自身的內部積累,更重要的是通過資本外部擴張的方式,使企業快速擴張,發展壯大。資本經營和商品經營是企業經營相輔相成的兩個方面,應當有機地結合起來。商品經營始終是企業運作的基本形式,也是資本經營的基礎;資本經營并不能取代商品經營,它通過對生產要素的有效配置,能夠擴大企業市場份額,產生規模效益,拓寬經營領域,降低經營風險。五、資本經營與資產經營關系的策劃資本與資產是兩個完全不同的概念4,跨國企業自身的戰略性調整和全球化經營是跨國資本經營的內在要求。(四)我國企業開展跨國資本經營的積極效應1,社會主義市場經濟的需要,社會主義市場的本質是通過市場的價值規律來實現各種生產要素的合理配置,以達到最大的經濟效益。2,有利于充分地開發和利用外國自然資源.通過企業跨國資本經營,開發利用國外資源以彌補國內資源短缺是十分必要的,有助于緩解我國能源,原材料供應緊張方面,保持國民經濟的穩定增長。3分拆、整合或優化組合的活動,是優化資本結構、達到資源合理配置的資本經營方式,資產重組的實質是對企業資源的重新配置。企業在經營過程中,由于市場競爭日益激烈,各種經濟因素變動導致企業經營收益不確定,風險也明顯增加,很多企業的現金流入和高負債的資本結構所要求的法定現金流出要求嚴重不匹配,陷入嚴重的債務支付危機狀態。盡管有些企業通過貸款、高負債進行高風險的資本擴張獲得成功,但資產負債率過高引發的財務危機,(六)知識資本經營。狹義的知識資本經營概念,是指在企業資本經營過程中,利用市場機制,轉讓和引進知識、智力,整合企業內部和外部的知識資本,借助于企業外部的知識資源創造出具有自身競爭優勢的經營模式。知識資本經營的主要方式有:在資本經營過程中充分發揮知識資本的作用,建立產學研相結合的學習型組織,吸引國內外高素質技術和經營管理人才加盟,借用“外腦”使企業組織虛擬化,創造知識資本的自由流動機制,建立以顧客為是對于技術含量高、風險大的崗位實行高工資,在獎金分配和年薪標準上向開發經營和高新技術崗位傾斜,對于產品開發和技術改造項目負責人給予單項獎勵。另外要注重員工培訓,要根據崗位工作需要進行諸如外語強化培訓、職務晉升培訓、專業技術培訓和質量管理培訓等,提高員工綜合素質。(五)資本經營必須

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如何制訂公司經營戰略 35P

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如何制訂公司經營戰略如果你都不知道去那里,那么你領導什么?——喬治·紐曼沒有戰略的組織就好像沒有舵的船,只會在原地打轉?!獑桃翣?#183;羅斯目標不是命運,是方向;不是命令,是責任;不能決定未來,是動員企業的資源和能量以取得未來成功的手段?!说?#183;德魯克每一種經營都是根據某種戰略來進行的。戰略是公司前進的方向,是公司經營的藍圖,公司依此建立其對客戶的忠誠度,贏得一個相對其競爭對手持續的競爭優勢。戰略的戰略營銷過程市場戰略營銷可分為三個階段:營銷戰略策劃、營銷計劃制定和營銷管理,見圖 1-1。營銷戰略策劃 營銷計劃制定 營銷管理圖 1-1:戰略營銷過程營銷戰略策劃即是營銷戰略制定的過程,包括:1) 公司經營定位,業務使命陳述;2) 公司外部環境分析,發現營銷機會和所面對的威脅及挑戰;3) 內部環境分析,通過對公司的資源、競爭能營銷管理是具體組織、執行、控制、評估營銷計劃的過程,并通過市場信息的反饋不斷對營銷計劃和營銷戰略做調整,以便公司更有效地參與競爭。公司所有營銷努力都應該是目標和市場導向的。營銷戰略保證你做正確的事情,而營銷計劃能使你正確地做好這些事情。簡單地講,戰略營銷就是有計劃地揚長避短、趨利避害的營銷。閱讀材料 戰略競爭在現代商業環境下,戰略競爭已成為最主要的競爭模式,它能在很導致時間壓縮的原因所在。自然競爭是漸變的互動方式,是自發的適應性行為。本性上,自然競爭是極端保守的。相反,戰略競爭則需要精心策劃、深思熟慮,實施過程也經過縝密的推演,而其結果往往是在較短時間內產生巨變。自然競爭是漸進性的,沒有計劃,沒有預測,也沒有目標;戰略競爭是革命性的,是有計劃,有目標,有預測,有一套自我評估和不斷完善的系統,并且對內外環境有進行充分的分析和研判。戰略競爭的專注與投入,目的正是突將無休止。公司競爭必然會有多條戰線,每條戰線上都有一個競爭對手。任何對資源進行重新部署的行為,都會引起至少兩條戰線上的競爭力量對比的變化。如果一條戰線加強了,另外一條就必然遭到削弱。每當競爭均勢的前線趨于穩定或靜止,就會出現一種“保守型”競爭。在“保守型”競爭中,防御方咄咄逼人,而進攻方則相對溫和。這是因為,雙方都能預見對方的行動,而大家對此又都心照不宣。關鍵的競爭變量愈少,競爭者的數量也就愈少它競爭對手區分開來,這家公司就抓住了強大的競爭優勢。公司的經營定義決定了其在市場上的取向。如果公司能明確地界定公司當前的業務,那么它就走上了建立有效市場營銷計劃的正道。表 1-1 將幫助你掌握公司經營的重要部分。將公司當前的業務系統清晰地描述出來并書面化,就形成了業務使命陳述書。一份有效的使命陳述書將向公司的每個成員明確地闡明公司的目標、方向和機會等方面的重大意義,引導他們朝著一個方向,為實現公司15. 當前公司最大的營銷障礙是:16. 當前公司最大的營銷機會是:17. 公司總體的經營戰略是:18. 公司總體的經營目標和增長計劃是:優秀的使命陳述書有三個突出的特點:第一, 集中在有限的目標上;第二, 強調公司想要遵守的核心信念和共享價值觀;第三, 明確公司要參與的主要競爭范圍,包括:1) 行業范圍:公司必須考慮行業范圍。有的公司只參與一種行業的經營,有些只限于經營相關行業的產品,有些只限于表 1-2 公司業務使命陳述書公司名稱: 產品或服務: 客戶: 市場: 財務目標: 營銷目標: 核心信念: 共享價值觀:

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公司經營戰略管理培訓 50P

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公司經營戰略管理培訓公司經營戰略管理培訓講師:譚小琥譚小琥老師助理電話:老師介紹:品牌策略營銷專家清華大學特邀講師世界華人 500 強講師中國金牌管理咨詢師國際注冊企業教練(RCC)中國式沙盤模擬培訓第一人授課風格:演說家的風采、戰略家的氣度、理論家的才華。譚老師的培訓課程:理論與實踐相結合,非常有效,使我們受益很多?!袊苿蛹瘓F講師風格個性化,易聽;易懂;易執行?!戏绞T老師很多實用的方法能直接用到工作中,在很大程度上提高了我們的溝通效率與管理能力。我們會再請譚老師給我們進行三天的培訓?!G城集團告別理論講教、推崇實務操作、親歷案例分享、實戰經驗傳導?!泻J妥T老師是集演說家、戰略家、學者型于一身的魅力講師!——聯邦家居寫作經歷:譚先生多次在國內外管理類刊物上發表極具影響力的文章,包括《哈佛商業評論》 、 《中國建材、中國鋁業、北車集團、中國工商銀行、中國農業銀行、光大銀行、招商銀行、一汽大眾、海信、中信集團、山東魯花、蒙牛、大連三洋、用友軟件、曲美家具、美克美家、三一重工、萬科房產、宇通集團、南方實業、清華大學、山東大學、南方電網、康明眼鏡、三全食品、承德露露、奇瑞汽車、美的空調等。每一種經營都是根據某種戰略來進行的。戰略是公司前進的方向,是公司經營的藍圖,公司依此建立其對客戶的忠誠度,贏得一個相對戰略營銷過程市場戰略營銷可分為三個階段:營銷戰略策劃、營銷計劃制定和營銷管理,見圖 1-1。營銷戰略策劃 營銷計劃制定 營銷管理圖 1-1:戰略營銷過程營銷戰略策劃即是營銷戰略制定的過程,包括:1) 公司經營定位,業務使命陳述;2) 公司外部環境分析,發現營銷機會和所面對的威脅及挑戰;3) 內部環境分析,通過對公司的資源、競爭能4) 目標制定:基于公司業務定位和內外環境的分析,制定出具體的戰略目標,諸如利潤率、銷售增長額、市場份額的提高、創新和聲譽等;5) 戰略制定包括公司總體戰略和營銷戰略的制定。目標說明公司欲向何處發展,戰略則說明如何達到目標。一個精雕細琢和周全縝密的戰略是公司取得競爭成功的關鍵。戰略制定要解決下列幾個問題——如何完成公司目標?如何打敗競爭對手?如何獲取持續的競爭優勢?如何加強公司長期的市場地位?營銷那么,其它企業就必須要具備相同的遠見卓識和資源投放能力才能得以生存。最終,競爭格局的變化多數將由戰略引發,企業要想適應這種環境,就必須掌握戰略競爭的方法。戰略競爭的基本要素是:1. 能夠將競爭活動理解為一個完整的動態系統,認識到這個系統是由競爭對手、客戶、資金、人力和資源的互動過程所構成的。2. 能夠運用上述理解,預測某一特定的因素將給競爭系統帶來的后果,以及如何造就一種穩定的動態均衡新模式。3.自然競爭是漸進性的,沒有計劃,沒有預測,也沒有目標;戰略競爭是革命性的,是有計劃,有目標,有預測,有一套自我評估和不斷完善的系統,并且對內外環境有進行充分的分析和研判。戰略競爭的專注與投入,目的正是要在競爭關系中激起巨變。戰略失敗和戰略成功一樣,都能產生一舉定乾坤的決定性后果。還有,與進攻方相比,高度警惕的防御方往往占有得天獨厚的競爭優勢。戰略的成功通常取決于競爭者的文化、理念、態度和行為特征,以內保持穩定。那些得以生存發展的競爭者具備有別于其他所有對手的獨特優勢。這些優勢是由特定的時間、地點、產品和客戶組合而成的。任何一個競爭者都會遇到形形色色的對手,而幾乎每一種相關要素的組合都會受到這些對手的限制。每一個競爭者都會改變、適應、成長,都會重新部署資源,因此,競爭均勢的前沿總是在不斷變化。在一方占據絕對優勢的領域,沖突極少發生。在那些

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日本企業的經營戰略 6P

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一、關于企業經營戰略問題日本的管理學家認為,企業經營戰略的主要內容是確定企業經營目標、制定實現經營目標的經營策略,并根據經營策略不斷調整與改善企業的生產結構、產品結構、組織結構、銷售市場結構。因此,確定企業經營目標是企業經營戰略的核心,是企業經營戰略管理的首要工作。通過前不久赴日考察我們強烈地感到,當今日本企業經營戰略和 70 年代以前已有很大的不同:70 年代以前日本的物質還不很豐富,生產還滿足不了需要,生產出來的產品就可賣掉,所以,當時的企業經營戰略是“以生產為中心”,主要目標是把產量搞上去。進入 70 年代,特別是 1973 年石油危機之后,企業外部環境變化很大,對外貿易也出現了很大的困難,生產出的東西不一定能賣出去,賣不出去就不能實現真正的經濟效益,這時就是以“銷售為中心”。進入 80 年代后,日本的經濟形勢又發生很大變化,生產力得到極大的發展,物質已相當富裕,這時,人們對商品的選擇性越來越強,要求越來越多樣化,因此,企業經營戰略又發展為“以用戶為中心” ,企業向每一個職工都灌輸“ 我們的薪金來源于顧客 ”的思想。他們認為“日本之所以能有今天的繁榮和發展,關鍵就在于競爭機制”,在各個行業與各種產業,人們都奉行“顧客就是皇帝的準則。由于“以生產為中心” 和“以顧客為中心”的經營戰略的截然不同,就造成了企業的經營特征和工作重點的不同。造成企業經營戰略變化的根本原因是市場需求變化,即用戶對產品需求的個性化、多樣化和高級化。這種企業經營戰略的特點主要表現在:(一) 企業經營多角化我們考察的派羅德制筆公司是一個有 70 年歷史的制筆老廠,它生產各種自來水筆、圓珠筆、簽字筆、油彩筆、活動鉛筆等。產品出口到一百多個國家。但現在其電子計算機部件的銷售收入已占總收入的 30%,超過了制筆工業的收入。他們還生產建筑用的鋁型材、金首飾和雜貨文具等。雖然筆的產量近幾年內因需求減少而大幅度減產,但由于進行了多角化經營,企業經營的規模不僅沒有壓縮,反而有所發展。日本工業新聞 1988 年曾對企業拍賣、合并的理由進行調查,73.2%的企業回答是為了進行多角化經營??梢姸嘟腔洜I在日本企業經營決策中的地位是非常重要的。(二) 企業生產柔性化由于多變的市場需要企業具有多品種、小批量的生產體制,所以,生產管理、產品管理、庫存管理難度加大,供銷管理、產品研制越加復雜。但日本企業極強的適應能力與開發能力,給人留下了深刻的印象。1.管理計算機化。由于多品種、小批量,對于生產調整過程的信息質量和及時性都要求很高,稍有不慎,不僅會引起生產過程的混亂,更影響產品的銷售、廠家的信譽、未來的發展,特別是生產的產品越來越復雜,配套件逐漸增多,專業化協作日益廣泛,需要收集與處理的信息數以萬計、幾十萬計,如果采用過去的傳統管理,依靠人工處理將無法進行。為了解決這一矛盾,日本企業在生產管理中普遍使用了電子計算機管理、控制,電子計算機輔助設計、模擬制造。藤澤工廠從接受用戶定單到給用戶提供所需各類產品不超過八小時,為此,該廠的計算機和各地的銷售門市部、半成品庫以及生產線實現了聯網,只要通過人機對話,就可了解到該產品所用部件在國內的存貨、所需部件明細及數量,以及在裝配線上的進度等等。整個查詢過程僅需兩分鐘,然后下達生產指令。2.生產柔性化。過去那種固定式的高效專用自動生產線不能適應多品種、小批量生產的需要,每轉換一個品種要花費大量的準備工時和設備改造資金,若采用手工操作設備又會影響效率,造成成本上升。所以日本企業目前大量采用的是計算機控制的自動加工中心,只要改變輸入計算機的生產指令,加工中心就可自動調整加工程序,一臺或幾臺加工中心便可組成十分方便的柔性加工自動生產線。這樣,企業就可

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