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人力資源培訓資料、人力資源培訓、人力資源資料 51P

人力資源培訓資料、人力資源培訓、人力資源資料.ppt

內部培訓,注意保密n 員工的固定收入是對其工作崗位的和所負責任的回報,不隨其個人工作表現和企業整體績效的浮動而變化n 同時,將員工的可變收入同企業當期的整體銷售表現掛鉤,將其個人崗位表現同整個企業的業務表現緊密聯系在一起n 對管理層和重要崗位,其個人的工作表現用績效計分卡評分來評定;對一般員工,則通過對其工作量和工作表現等因素的衡量來考核n 企業的當期銷售表現用當期實際銷售完成情況同計劃銷售情況的內部培訓,注意保密員工薪資收入建議示意n 員工的總工資由固定收入(崗位工資 +年功工資)和浮動收入(績效工資)兩部分構成n 固定收入反映崗位的責任的大小,浮動收入反映人的績效的優劣-把員工的績效評估和常規責任的完成分別給予回報 /激勵n 根據員工工作崗位的不同,我們將所有員工分成銷售人員和非銷售人員:- 一線銷售人員總收入中固定收入和可變收入之比設為 30%和 70%- 對于非銷售人員,其相應比例內部培訓,注意保密綜合考慮崗級設定制訂的崗位級別薪酬計劃示意建議崗位級別薪酬范圍050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,000普通四級 普通三級 普通二級 普通一級 管理六級 管理五級 管理四級 管理三級 管理二級 管理一級崗位級別TACC(元)建議該級別年收入中位值建議該級別年收入最低值建議該級別年收入最高值示意49內部培訓,注意保密同市場上相同級別的平均中值進行的對比分析示意示意市場薪酬狀況與現狀050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000普通四級 普通三級 普通二級 普通一級 管理六級 管理五級 管理四級 管理三級 管理二級 管理一級崗位級別TACC(元)市場該級別全面現金的中位值考慮地區差異后的市場該級別全面現金的中位值現狀-該級別崗位年總收入中位值內部培訓,注意保密評估結果作為制定薪資體系的重要輸入n 崗位評估是確定內外部薪資關系最有效的方法;n 通過崗位評估和崗位分類架構的設計,使薪酬福利政策的制訂更具公正性和權威性;n 崗位評估的標準同時也影響到公司薪酬福利體系的標準;n 基于崗位評估的薪酬福利政策為激勵機制的制訂奠定了基礎;n 崗位評估為公司保持薪酬福利水平的市場競爭力提供了現實可比的基礎。示意47內部培訓,注意保密崗位評估計劃示意崗位評估計劃崗位評估計劃是用來衡量公司中每個崗位的一種標準。崗位評估計劃由三個評估因素組成:技能、所需付出的努力和所需承擔的責任。每個因素都有其相應的權重,以顯示其在不同性質崗位中的重要程度。崗位評估采用計算點值的方法,對每個被評估的崗位累加上述三個因素所得的加權點值,得出該崗位最后點值。為了準確客觀的衡量內部不同性質的崗位,體現其對于上述三個因素的不同要求,畢馬內部培訓,注意保密關鍵成功因素 關鍵成功因素 關鍵績效指標增加一批協議戶平均銷售收入當期銷售收入增加來自終端的平均銷售收入增加來自 OTC渠道的銷售收入增加來自新藥渠道的銷售收入增加來自新產品的銷售收入增加來自核心產品的銷售收入增加來自新渠道的銷售收入一批協議戶平均銷售收入終端 A平均銷售收入終端 B平均銷售收入商務渠道銷售收入純流通市場銷售收入A銷售收入B銷售收入新產品銷售收入核心產品銷售收入當內部培訓,注意保密提高凈資產回報率關鍵成功因素凈資產回報率關鍵績效指標 關鍵成功因素 關鍵績效指標提高企業盈利水平提高資產利用率控制合理的財務結構稅后凈利潤率總資產周轉率流動比率資產負債率關鍵成功因素增加銷售收入降低各項成本費用,提高凈利潤1.11.21.31.1.11.1.21當期銷售收入關鍵績效指標 主要負責部門核心指標一般指標財務方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系圖加強清欠工作的開展力度內部培訓,注意保密績效管理體系在財務、客戶、內部營

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人力資源培訓 人力資源規劃 200P

人力資源培訓 人力資源規劃.pdf

組織設計與人力資源規劃 第一章 組織結構 一、企業組織概述 (一)組織概述 1.組織的內涵 組織這一概念同計劃一樣,既是一個名詞又是一個動詞。作名詞用,指的是按一定規則建立起來的人的集合體。著名的組織學家巴納德認為:由于生理的、心理的、物質的、社會的限制,人們為了達到個人的和共同的目標,就必須合作,于是形成群體,群體發展為組織。作為動詞,指的是組織工作,即對人的集合體中各個成員的角色安排,正式組織的根本區別在于前者具有明確的制度規范,從而確定了成員系統,非正式組織卻沒有。 2.組織的特點 (1)組織必須有一個共同的目標 組織目標是指一個組織要達到的主要目的,任何一個組織都是為一定的目標而組織起來的,目標是組織的最重要條件。無論其成員各自的目標有何不同,但一定有一個為其成員所接受的共同目標。組織目標就是組織的宗旨或綱領,它說明建立這個組織的目的性。不同組織有不同的目標。組織目標是(1)根據組織是否自發形成,組織可以分為正式組織與非正式組織 ①正式組織具有下述特征: a.有明確的組織目標,組織內有明確的分工與明確的職責范圍。 b.講求效率,工作協調,處理人、財、物及人與人之間的關系,以高效率地實現組織目標。 c.組織成員之間有一定的上下層次,各自分擔一定的角色任務。但組織內個人的職位可以取代,而某一成員離職后,其工作可以由另一其他成員替代。 d.領導者具有組織正式 領導者運用強制性的措施手段約束組織成員,如監護性的精神病院、勞教所、監獄等組織。 4.組織的功能 特別是近半個世紀以來, 人類社會活動日趨復雜, 出現了眾多的“大科學”、 “大工程”、“大企業”。有的大型水利工程、供電工程、超高層建筑工程等等,從設計到施工,從工藝到造型,異常復雜,耗資巨大,用工驚人。還有一些規模龐大的聯合企業,職工以數十萬計,機構遍布全世界,幾乎成了一個自成體系的“經濟王②高度的相互作用與影響力。組織成員之間彼此相互影響,有良好的組織心理氣氛,彼此容易調整相互關系,合作共事。 ③組織成員民主協商、共同決策,都感到有較大自主權控制自己的工作。 ④成員樂意接受組織的目標。每個成員都了解和接受組織的目標,能自覺把組織、集體和個人的目標有機地結合起來。 ⑤成員有良好的精神狀態。組織中士氣高昂,大家都充滿自信心與自尊心,減少挫折情緒。 ⑥管理成果好,能出色完成管理目管理者有不同的管理幅度。因此,在組織機構的設計上,尤其是在組織縱向管理層次的劃分時,不存在一成不變的、對于任何組織和任何管理者普遍適用的模式。 應根據不同管理者的具體情況,結合工作的性質以及被管理者的素質特征來確定適用于本組織和特定管理者的管理幅度,既做到能夠保證統一指揮,又要便于組織內信息的溝通。 (6)分權原則 按照這一原則,組織內最高管理層應將管理權部分地分配給各個下級管理層去行使。它與組織結構隨著組織工作內容的發展而不斷演變,主要有以下幾種: (1)直線職能制 直線職能制是在直線組織基礎上增設職能機構和職能管理人員的一種形式。 這種組織形式把組織機構和人員分為兩類:一類是直線指揮機構和人員(工廠、車間、工段、班組、經理、廠長、車間主任、工段長、班組長),他們對下級下達命令,進行指揮,并對該組織負全部責任;另一類是職能機構和職能人員(如生產技術科、財務科、宣傳科等及各種職能要是經濟合同、經濟責任制等管理方式。在企業生產經營活動中,外部環境和內部條件的變化,局部與整體活動復雜的關系和交叉效應,使企業各級各層組織常常發生這樣那樣的矛盾。這樣,企業組織機構的功能必然要在協調各方行動上下功夫,既要鼓勵各單位的主動性和積極性,更要從全局出發,采取各種有效的措

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人力資源人力資源的規劃 25P

人力資源人力資源的規劃.ppt

第一章 人力資源規劃本建議書僅供客戶內部使用,未經商祺咨詢書面許可, 其他任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。深圳市商祺企業管理咨詢有限公司Shenzhen Co-regards Consulting CO., Ltd. 企業 人力資源規劃的基本概念v 為實施企業的發展戰略 ,完成企業的生產經營目標 , 根據企業內外環境和條件的變化 , 運用科學的方法對企業人力資源需求和供給進行預測;制定相宜的政策和措施 ,從而使企業人力資源供給和需求達到平衡;實現人力資源合理配置 ,有效激勵員工的過程。v 狹義人力資源規劃:進行人力資源供需預測,并使之平衡的過程?!秾嵸|上是各類人員補充計劃》v 廣義 HR規劃是企業所有各類各種 HR 計劃的總稱。v 從規劃的期限上看:長期規劃、 中期規劃 、短期規劃 。v 從規劃的內容上看:戰略規劃、組織規劃、制度規劃、人員規劃、費用規劃。HR規劃的總目標 確保企業各類工作崗位在適當的時機 , 獲得適當的人員,實現 H R的最佳配置,最大限度地開發和利用 HR潛力,有效的激勵員工,保持智力資本的優勢。 企業總體發展戰略規劃人力資源規劃市場營銷規劃技術設備規劃資金財務規劃人力資源規劃與企業其他規劃的關系工作崗位分析的概念和作用 (一)工作崗位分析的概念:v 對企業各類崗位的性質、任務、職責、勞動條件和環境,以及員工承擔本崗位應具備的資格條件所進行的系統分析和研究,并制定出崗位規范、工作說明書等人事文件的過程。(二)工作崗位分析的作用:1、為選拔,任用合格的員工奠定了基礎 ;2、為企業員工的考核、晉升提供了依據 ;3、崗位分析是企業改進工作設計,優化勞動環境的必要條件; 4、崗位分析是企業制定有效的勞動人事計劃,進行人力預測的重要前提; 5、崗位分析是崗位評價的基礎,而崗位評價又是工資制度的前提 。1、工作崗位分析的目的與要求:① 制定更能反映勞動 和差別的工資、獎勵制度、有效地調動員工的積極性;② 解決企業在招聘、任用、晉升、考核中的難題,促進 HRM管理的科學化;③ 設計科學合理的崗位培訓規范,以提高培訓的針對性;④ 改進工作設計,改善勞動環境,減輕員工勞動強度,創造健康、安全、舒適的工作條件。2、工作崗位分析的主要研究任務: ① 崗位描述:對崗位的名稱,工作活動的程序、職責、工作條件和環境等所進行一般說明;② 崗位要求:通過崗位描述,明確擔負這一崗位工作的員工所具備的資格條件崗位描述的目的是使崗位要求科學化、規范崗位要求《崗位規范 、工作說明書》是為實現 HRM各項管理職能。工作崗位分析的任務工作崗位分析的主要內容(一) 1、崗位名稱的分析:用簡潔準確的文字對本崗位工作任務所做的概括《工種、職務、職稱、等級》。2、崗位任務的分析:任務: 崗位: 崗位任務的分析 3、崗位職責的分析: 分析的項目:① 資金、工具設備,原材料的使用保管;② 與他人的分工協作,安全生產;③ 完成任務的數量質量,以及工作效率;④ 維護企業信譽,市場開發,產品設計,生產工藝,質量檢驗,行政管理,素質培養等。定性分析 定量分析工作崗位分析的主要內容 4、崗位關系的分析: ① 一崗位與另一崗位具有何種協作關系,協作內容?② 它受誰監督指揮,它又去監督指揮誰?③ 這個崗位上下左右關系如何?④ 本崗位員工升降的方向,調動的路線如何?5、崗位勞動強度和勞動環境的分析 6、崗位對員工的知識

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人力資源培訓-人力資源管理 3P

人力資源培訓-人力資源管理.doc

人力資源管理傳統的人事管理基本上是一種業務管理,主要著眼于當前,如管理檔案、補充人員、培訓職工掌握操作技術等等。 茁壯人力資源管理系統著眼于未來,更多地考慮如何開發人的潛在能力,以不斷提高企業的效率,以投資的目光看待在吸引人才、培養人才及激勵士氣方面的投入。它突破傳統人事檔案管理的局限,強調人力資源的規劃、員工能力的優化與績效考核、薪酬管理等,實行員工工作量化管理,徹底改變人事管理混亂局面。一、制度管理:企業各類人事政策、規定的管理、查詢,如人力資源規劃、職務分析與設計、崗位規范與說明、招聘與錄用程序等。二、人員招聘:人才引進跟蹤,主要是招聘信息管理,包括招聘日期、招聘目的、應聘條件、招聘代價、招聘手續、附帶附件、招聘結果等。三、教育培訓:為每一位員工制定的個人職業生涯開發計劃,跟蹤員工自進入公司后的能力動態,分析開發員工潛能的可能性。四、績效考核:用系統科學的方法、指標對員工的工作能力、工作態度、工作業績等各方面表現進行考核,考核結果與員工薪酬、教育培訓、晉升等直接掛鉤。 五、薪酬管理:與績效考核緊密結合,包括工資、獎金、津貼、福利以及職務崗位等。六、員工持股管理:綜合管理公司股份及股票期權的分配原則、辦法,持股員工名單,持股量,持股量變化情況,持股時間,繳款情況等。七、住房管理:綜合管理員工住房信息,包括住房類型(如職工公寓、租用住房、福利房、微利房、商品房) 、住房面積、租金情況、住戶信息等。八、保險管理:綜合管理員工的社會保險、意外保險、醫療保險、失業保險、養老保險等各種保險的購買時間、金額、期限以及保險帳號等信息,提供匯總及分類報表。 九、人事檔案管理:綜合性員工檔案管理,包括個人基本資料、員工履歷、員工資料等。 十、考勤管理:時間制度管理,包括考勤設置、考勤統計一覽表、考勤統計表、員工請假管理、員工加班管理等。

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人力資源戰略及人力資源規劃 45P

人力資源戰略及人力資源規劃.ppt

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非人力資源人力資源的管理 13P

非人力資源人力資源的管理.doc

找講師、公開課,上諾達名師網,中國最大的培訓平臺 http://qy.thea.cn/非人力資源的人力資源管理學員對象:公司中、高層管理人員課程介紹:課程背景:我們部門缺人,你們怎么還沒招到啊?人力資源部怎么選人的,剛來幾天就走了,煩不煩?新來的員工不勝任,人力資源部怎么培訓的?考核是你們人力資源部門的事兒,為啥老要我們張羅!也許每天我們主管們都在發著同樣的牢騷,抱怨……那么人力資源工作該誰干?人力資源工作是誰家的孩子 ?誰的孩子又該誰抱走呢。課程目標:本課程旨在通過人力資源工作活動的分析,為非人力資源部門的經理以下簡稱直線經理、提供了解人力資源管理六大模塊的基礎知識,掌握人力資源工作流程,清晰直線經理的角色定位,明確工作中職責與分工,責權區別,并為其協助做好部門人力資源工作提供可借鑒的方法與技巧,以提高管理者個人人力資源管理水平和能力,實現組織人力資本的核心競爭力。課程大綱:案例導入:由一個員工離職引發的爭議…… 第一講:追本溯源有的放矢定位篇—— 人力資源部的職能定位一、人力資源部的角色定位找講師、公開課,上諾達名師網,中國最大的培訓平臺 http://qy.thea.cn/1、傳統人事部門定位2、戰略人力資源部門定位職業定位分析圖二、戰略人力資源工作的內容解析六大模塊三、人力資源管理職能與直線經理管理職能之間的關系四、人力資源職能的核心模塊及其內在關系第二講:知己知彼,百戰不殆認知篇—直線經理如何自我認知?一、企業組織架構“金字塔”1、高層——做正確的事情2、中層——正確的做事情3、基層——把事情做正確二、直線經理的觀念與定位誤區1、一大軟肋2、兩個瓶頸3、三個障礙三、非人資源部門經理的組織定位1、司機 vs 乘客2、工作角色七個轉變案例分享:領導有方四、人力資源部門與其他部門分工職責對比圖五、直線經理的角色定位找講師、公開課,上諾達名師網,中國最大的培訓平臺 http://qy.thea.cn/1、伙伴2、教練3、專家4、記錄員5、裁判員第三講:望聞問切德能勤績選人篇—— 直線經理如何選擇下屬?一、知己所需1、崗位分析的流程2、職位分析的方法3、如何招聘需求提出;即職位說明書的編制4、如何有效進行職位分析結果-崗位設計案例分享:《人力資源經理職位說明書》二、覓才有道1、媒體招聘2、校園招聘3、內部舉薦4、人才獵頭5、網絡招聘三、辯才有法1、小組討論法2、結構化面試——如何用好 star 面試方法?找講師、公開課,上諾達名師網,中國最大的培訓平臺 http://qy.thea.cn/3、行為觀察法4、評價中心法5、無領導小組四、配合有術1、公平公正 6 個匹配原理2、流程熟悉 8 階段流程3、舉止得體 9 點注意事項4、評定專業 10 個誤區5、選人原則:1)先內后外,又紅又專2)先德后才,一心一意3)人人匹配,人崗匹配4)望聞問切,寧缺毋濫第四講:運籌帷幄,用兵如神用人篇—— 直線經理如何有效的用人?一、用人所能直線經理對四類不同下屬的帶領方法1)命令式:高任務—低關系2)說服式:高任務—高關系3)參與式:低任務—高關系4)授權式:低任務—低關系二、用人所長找講師、公開課,上諾達名師網,中國最大的培訓平臺 http://qy.thea.cn/1、基于“對崗”管理的人力應用“因崗”分析法知識結構分析素質基礎分析2、基于“對人”管理的人力應用“因人”分析法霍蘭德職業興趣測量社會經驗分析冰山模型三、用人所愿行為意愿分析個人階段需求分析職業生涯個人資源分析人力資本家庭社會環境分析環境影響四、用人原則1、時間有序,空間配置2、能位對應,動態適應3、要素有用;同素異構4、公平競爭,互補增值第五講:身體力行言傳身教——育

上傳時間:2020-01-13 01:51:00 / 20.00幫幣 / 頁數13
人力資源師之人力資源規劃 33P

人力資源師之人力資源規劃.doc

第一章 企業人力資源規劃第一節 組織機構的設置與調整第一單元 組織機構的設置一、組織結構的類型:組織結構是組織內部各單位關系、界限、職權和責任的框架,是組織內部分工協作的基本形式。1、常見的組織結構形式的選擇:(1) 直線型:一種最簡單的集權式組織結構形式,又程軍隊式結構。其領導關系按垂直系統建立,不設立專門的職能結構,自上而下形同直線。優點:結構簡單,指揮系統清晰、統一;責權關系明確;橫向聯系此承擔全部責任。·職能管理部門是廠長(經理)的參謀和助手,沒有直接指揮權,其職能是向上級提供信息和建議,并對業務部門實施指導和監督。因此它與業務部門的關系只是一種指導關系,而非領導關系??偨Y:直線職能制是一種集權和分權相結合的組織結構方式,它與保留直線制統一指揮優點的基礎上,引入管理工作專業化的做法,既能保證統一指揮,又可以發揮職能管理部門的參謀、指導作用,彌補領導人員在專業管理知識和能力方面的不劃,使其成為強有力的決策中心。各事業部主管擺脫了事事請示匯報的限制,能自主處理各種日常工作,有助于加強事業部管理者的責任感,發揮他們搞好經營管理的主動性和創造性,提高企業經營適應能力。各事業部可集中力量從事某一方面的經營活動,實現高度專業化,整個企業可以容納若干經營特點有很大差別的事業部,形成大型聯合企業。各事業部經營責任和權限明確,物質利益與經營狀況緊密掛鉤。缺點:容易造成組織機構重疊,管理人員地工作任務的執行變得不再困難;為企業綜合管理與專業管理的結合提供了恰當的組織結構形式。缺點:組織關系比較復雜。(5) 子公司和分公司:子公司是指受集團或母公司控制但在法律上獨立的法人企業。特點:不是母公司本身的一個組成部分或分支結構,它有自己的公司名稱和董事會,又獨立的法人財產,并以此承擔有限責任,可以以自己的名義從事各種業務活動和民事訴訟活動。分公司:母公司的分支機構或附屬機構,在法律上和經濟上(5) 保持信息聯系的連續性,這要求組織設計把重點放在職位上,即要因事擇人,而非因人設崗。(6) 重視非正式組織在信息溝通中的作用。2、技術特點:(1) 技術復雜程度:分工和專業化程度,進而決定部門規模大小及構成。(2) 技術穩定性:·對于較少變革、比較穩定的技術,適宜采用機械式組織結構形態,組織內部的關系以垂直的上下級為主·對于多變、不穩定的技術來說,具有較強適應性的有機式的組織結構形態則是最有 5、企業規模:企業規模小,管理工作量小,為管理服務的組織機構也相應簡單。組織結構的規模和復雜性是隨著企業規模的擴大而相應增長。6、環境變化:企業面臨的環境特點,對組織結構中制權的劃分和組織結構的穩定性有較大影響。多變的環境下,要給中下層管理者較多的經營決策權和隨機處理權。三、對企業部門的劃分及其結構模式的選擇和規劃:1、部門結構設計:(1) 將企業組織劃分為不同的、相對獨立的部門。(2) 將 3、以關系為中心的組織設計形成的系統結構:適用范圍:特大的公司;跨國公司缺點:缺乏明確性、也缺乏穩定性。五、部門結構的選擇:應根據企業的特點和實際情況,一般來說,應考慮以下一些因素:1、企業規模的大小·規模較小,宜選擇以工作和任務為中心設計的部門結構·規模較大,宜選擇以成果為中心設計的部門結構·規模特大,可考慮采用以關系為中心設計的部門結構。2、各部門工作的性質:·部門以利潤為中心,采用事業部 相關知識:1、正式組織:兩個或兩個以上的人有意識的加以協調的行為或力的系統。(1) 構成正式組織內容的,是人的行為,是個人的行為,不包含個人在內;不是體現人格的行為,而是以組織人格為特征的行為。(2) 個人提供的行為或力的相互作用,是正式組織的本質特征。它是包含各種對立、利害關

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人力資源師之人力資源規劃 33P

人力資源師之人力資源規劃.doc

第一章 企業人力資源規劃第一節 組織機構的設置與調整第一單元 組織機構的設置一、組織結構的類型:組織結構是組織內部各單位關系、界限、職權和責任的框架,是組織內部分工協作的基本形式。1、常見的組織結構形式的選擇:(1) 直線型:一種最簡單的集權式組織結構形式,又程軍隊式結構。其領導關系按垂直系統建立,不設立專門的職能結構,自上而下形同直線。優點:結構簡單,指揮系統清晰、統一;責權關系明確;橫向聯系此承擔全部責任。·職能管理部門是廠長(經理)的參謀和助手,沒有直接指揮權,其職能是向上級提供信息和建議,并對業務部門實施指導和監督。因此它與業務部門的關系只是一種指導關系,而非領導關系??偨Y:直線職能制是一種集權和分權相結合的組織結構方式,它與保留直線制統一指揮優點的基礎上,引入管理工作專業化的做法,既能保證統一指揮,又可以發揮職能管理部門的參謀、指導作用,彌補領導人員在專業管理知識和能力方面的不劃,使其成為強有力的決策中心。各事業部主管擺脫了事事請示匯報的限制,能自主處理各種日常工作,有助于加強事業部管理者的責任感,發揮他們搞好經營管理的主動性和創造性,提高企業經營適應能力。各事業部可集中力量從事某一方面的經營活動,實現高度專業化,整個企業可以容納若干經營特點有很大差別的事業部,形成大型聯合企業。各事業部經營責任和權限明確,物質利益與經營狀況緊密掛鉤。缺點:容易造成組織機構重疊,管理人員地工作任務的執行變得不再困難;為企業綜合管理與專業管理的結合提供了恰當的組織結構形式。缺點:組織關系比較復雜。(5) 子公司和分公司:子公司是指受集團或母公司控制但在法律上獨立的法人企業。特點:不是母公司本身的一個組成部分或分支結構,它有自己的公司名稱和董事會,又獨立的法人財產,并以此承擔有限責任,可以以自己的名義從事各種業務活動和民事訴訟活動。分公司:母公司的分支機構或附屬機構,在法律上和經濟上(5) 保持信息聯系的連續性,這要求組織設計把重點放在職位上,即要因事擇人,而非因人設崗。(6) 重視非正式組織在信息溝通中的作用。2、技術特點:(1) 技術復雜程度:分工和專業化程度,進而決定部門規模大小及構成。(2) 技術穩定性:·對于較少變革、比較穩定的技術,適宜采用機械式組織結構形態,組織內部的關系以垂直的上下級為主·對于多變、不穩定的技術來說,具有較強適應性的有機式的組織結構形態則是最有 5、企業規模:企業規模小,管理工作量小,為管理服務的組織機構也相應簡單。組織結構的規模和復雜性是隨著企業規模的擴大而相應增長。6、環境變化:企業面臨的環境特點,對組織結構中制權的劃分和組織結構的穩定性有較大影響。多變的環境下,要給中下層管理者較多的經營決策權和隨機處理權。三、對企業部門的劃分及其結構模式的選擇和規劃:1、部門結構設計:(1) 將企業組織劃分為不同的、相對獨立的部門。(2) 將 3、以關系為中心的組織設計形成的系統結構:適用范圍:特大的公司;跨國公司缺點:缺乏明確性、也缺乏穩定性。五、部門結構的選擇:應根據企業的特點和實際情況,一般來說,應考慮以下一些因素:1、企業規模的大小·規模較小,宜選擇以工作和任務為中心設計的部門結構·規模較大,宜選擇以成果為中心設計的部門結構·規模特大,可考慮采用以關系為中心設計的部門結構。2、各部門工作的性質:·部門以利潤為中心,采用事業部 相關知識:1、正式組織:兩個或兩個以上的人有意識的加以協調的行為或力的系統。(1) 構成正式組織內容的,是人的行為,是個人的行為,不包含個人在內;不是體現人格的行為,而是以組織人格為特征的行為。(2) 個人提供的行為或力的相互作用,是正式組織的本質特征。它是包含各種對立、利害關

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行政管理-人力資源管理-幾個相關概念:人,人力資源,人力資源及人力資源管理 187P

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人力資源管理? 劉海梅? 2009年 11月 28日 《 人力資源管理》[ 人力資本 : 是凝聚在勞動者身上的知識、技能及其所表現出來的能力。人力 資本的外在表現形式是人的價值, 它 可以用貨幣來計量。[ 人力資源管理 : 企業管理者為發揮人力資源的最大效用 , 對企業員工從招聘 , 錄用 , 績效管理 , 培訓發展 , 激勵到獎勵全過程的管理。[ 人力資源開發 《 人力資源管理》通過人幫助公司實現戰略目標 !組織績效的提高吸引人才 發展人才激勵人才 留住人才人力資源管理的目標選用育留Date 3版權所有,不得翻印 《 人力資源管理》人力資源管理部門與其他直線職能部門的關系? 人力 ? 源是企 ? 的 ? 略性 ? 源,是企 ??? 管理的重要 ? 成部分,人力 ? 源管理要 ? 企 ?? 略目 ? 的 ?? 承擔 ? 任。? 人力 ? 源管理不 ?? 是人力 ? 源管理部 ? 的 ? 任,而是全體管理者及全體 ? 工的? 《 人力資源管理》u 把合適的人配置在合適的工作崗位上u 引導新員工適應新的工作崗位u 教練并輔導員工以提高每位員工的工 作績效u 爭取實現團隊的合作并建立和諧的工作關系u 解釋公司政策和工作程序u ………管理者的人力資源管理職責Date 5版權所有,不得翻印第一部分 ????工作分析 《 人力資源管理》工作分析的目的在于使職責匹配公司目標公司經營活動對 崗位 提出要求對 組織 提出要求對 人員 提出要求現在的崗位設置是否合理現在的組織能否適應什么樣的人員合適??工作分析Date 7版權所有,不得翻印 《 人力資源管理》層層分解層層分解公司使命部門職責崗位職責 任職者的角度管理者的角度二者一致認可缺乏溝通與理解工作分析也是理順內部管理的必要手段Date 8版權所有,不得翻印 《 人力資源管理》工作分析 、職位說明書組織設計 人員規劃 甄選錄用 績效管理 薪酬管理 培訓開發組織架構設計工作設計與提高工作職責能力要求安全與健康標準化作業預測人力職涯發展接班人計劃人員異動標準甄選錄用標準人崗匹配工作目標工作考核標準工作評價基礎工作分類工作可比價值激勵設計減少抱怨培訓需求培訓內容培訓評價工作 《 人力資源管理》業務職權 、 費用審批職權 、 人事權等內外部工作關系 ,包括匯報、督導、協調學歷、專業知識、經驗、技能、可晉升職位,培訓需求主要職責和內容 、 工作衡量標準工作分析崗位名稱 、 部門 、 上下級關系 、 編制崗位設置目的主要職權工作關系任職條件職業發展基本 信息主要職責是指崗位存在的理由 、 《 人力資源管理》工作分析的直接產出是崗位職責說明書? /? 位名稱   ?? 范 ?  所屬部 ?   工作地點  直接上 ?? 位   主管

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人力資源業務知識人力資源戰略戰略性人力資源管 197P

人力資源業務知識人力資源戰略戰略性人力資源管.ppt

戰略性人力資源管理與組織競爭優勢戰略 制度 技術西南財經大學工商管理學院石磊 管理學博士人力資源管理開發課程體系工作分析與職位說明人員招聘與挑選培訓與開發績效管理薪酬設計與管理緒論及觀點介紹第一章 緒論一、當今人力資源管理面臨的三大挑戰二、人力資源管理的基本職能三、國內外人力資源管理的理論與實踐四、人力資源管理的發展趨勢五、戰略性人力資源管理六、不同戰略的人力資源管理實踐關鍵詞:戰略、制度、技術一、當今人力資源管理面臨的挑戰1、通過全球化進行競爭無邊界市場競爭;為管理多元化的員工隊伍做好準備。世界上最令人羨慕和最成功的公司都是那種不僅能夠建立起一個跨國企業,而且能夠形成一支獨特的勞動力隊伍以及一種特殊的公司文化的企業,這些文化能很好的反映企業在其中從事經營的那些全球市場本身所具有的特點。這些公司的關鍵性目標導向中也包括傳統的經營目標,然而它們所具有的獨特之處卻在于相信 合適的人是公司最重 2、通過滿足利益相關群體進行競爭 — 綜合(平衡)評分卡向顧客提供優質低價的產品和服務;向股東提供收益;對員工進行開發和激勵,創造良好的工作環境;滿足社會要求。運用綜合評分卡進行人力資源管理:幫助員工認識企業的戰略和關鍵性指標,企業如何衡量這些目標,以及員工個人的行為會怎樣影響這些關鍵性指標。 3、通過高績效工作系統進行競爭技術進步正在改變工作的完成方式、管理者和員工的角色以及組織的結構工作的完成方式:高技術條件促成了生產過程的自動化,大量的工作開始合并。傳統意義上的工人已經開始讓位于具有更高效率的掌握現代科學技術技能的新一代工人,實現了企業技術系統與企業社會系統(員工)的一體化。管理者和員工的角色:工作團隊的工作形式、員工對信息的廣泛接觸,導致授權和決策分散化;團隊形式帶來的激對人力資源面臨的這些挑戰,您有何想法和見解?政府企業個人組織結構設計:提供實現組織目標的組織保障工作描述(職務、職位說明):明確職責分工規劃、雇傭與招聘:吸引和挑選高素質的員工培訓與開發:提高員工適應市場的競爭能力薪酬與福利設計:向員工提供合理的回報績效考評與管理:個人目標和組織目標的統一員工職業生涯設計:創造積極的工作環境和向員工提供發展的前景二、人力資源管理的基本職能 企 業的競爭能力三、國外人力資源管理的理論與實踐(一)國外人力資源管理的理論與實踐第一階段:時間: 60年代中期,特征:比較成熟的 “ 檔案管理 ” 階段第二階段:時間: 60年代末至 70年代末特征:人力資源管理開始與政府的社會保障職能相結合第三階段:時間: 80年代開始特征:伴隨著對物力、財務的有效管理,對人的有效管理 成為經濟運作的直接評判標準。 四、人力資源管理的發展趨勢趨勢之一:人力資源管理人員成為企業的顧問、教練和戰略伙伴,全面參與企業的經營與管理趨勢之二:人力資源職能的分化(外包)趨勢之三:人力資源管理及其職能的強化趨勢之四:政府部門與私營機構的人力資源管理方式漸趨一致五、戰略性人力資源管理定義:有計劃的人力資源使用模式及旨在使組織能夠實現其目標的各種人力資源的開發與管理活動。 戰略管理:分析環境、確定目標、制定規劃、配置資源戰略管理與企業競爭優勢:企業通過一定的方式分配和配置資源與對手展開競爭,從而為企業帶來競爭優勢。? 外部分析:機會與威脅? 戰略形成? 內部分析:優勢與劣勢? 企業戰? 略管理 使命 目標

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人力資源管理沙盤,人力資源專家 156P

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現代管理學四川農業大學第一章 導論本章共三節 , 主要介紹了管理在社會發展中的作用 、 學習現代管理學的意義、管理的涵義與歷史發展、管理學與現代管理學的涵義及其學科特征、學習現代管理學的途徑與方法、現代管理學的研究內容第一節 管理概述一、管理的概念什么是管理?1、對組織資源及要素的協調2、組織所實施的職能3、組織活動的系列4、管理是藝術管理管理 是指在社會活動中,一定的人或組織依據所擁有的權力,通過實施既定措施,對人力、物力、財力及其他資源進行協調或處理,以達到預期目標的活動過程。二、管理的歷史發展1、史前人類社會的管理。(原始、簡單)2、前資本主義各社會階段的國家管理。(權力分化、經驗)3、資本主義社會的管理。(科學化、分權化、法制化、經濟化)4、現代管理?,F代管理的基本特征:1、系統化管理2、民主化管理3、科學化管理4、法制化管理5、以人為本6、追求效率 三、管理在社會發展中的作用1、管理是維系人類正常社會生活的條件2、管理是社會資源有效配置的手段3、管理社會生產力實現的基礎4、管理是社會生產力發展的保證,還能創造出新的生產力第二節管理學和現代管理學一、管理學的涵義管理學 是專門研究管理活動及其基本規律和一般方法的科學。1、研究生產力方

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非人力資源的人力資源管理 55P

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人力行政管理中心非人力資源的人力資源管理 孫大偉二零零八年九月十六日人力行政管理中心? 課程的主題詞是什么?? 你了解人力資源工作嗎?? 你們期待什么樣的培訓?獲得什么樣的收獲?人力行政管理中心? 每一位部門經理首先是人力資源經理!? 每一位經理面對自己的下屬都肩負著選、育、用、留的責任!人力行政管理中心課程大綱? 窺探人力資源工作的全貌? 做好業務的驅動力和發動機—— 部門經理的 HR角色? 慧眼識英才 —— 選聘精英 5步法? 用績效管理打造執行力人力行政管理中心? 窺探人力資源工作的全貌人力行政管理中心人木 才人才人貝 才人 裁人力對你的部下進行人 “ cai ” 管理人力行政管理中心東易愿景、使命、核心價值觀人力資源管理核心理念人力資源管理平臺人力資源管理應用人力資源管理服務崗位體系能力體系薪酬福利人力規劃員工關系績效管理培訓與發展招聘與甄選人力資源管理層次人力行政管理中心1、 重視人力資源管理已經成為各級經理最重要的工作之一2、重視對員工培訓的投入3、重視用工作目標激勵員工的積極性4、重視團隊精神及氣氛的培養5、重視用職業生涯設計激發員工的潛能6、重視企業文化的建設及作用7、重視在工作中培養員工的成就感8、重視了解員工的士氣,傾聽員工的意見9、重視營造 “ 學習型組織 ”10、重視管理溝通技巧的訓練及作用現代企業人力資源管理的主要特點人力行政管理中心? 做好業務的驅動力和發動機—— 部門經理的 HR角色人力行政管理中心成為部成為部門主管門主管管理能力強管理能力強==人格魅力好人格魅力好影響力大影響力大管理經驗豐富管理經驗豐富大家都信服你大家都信服你一個很遺憾的事實人力行政管理中心? 吸引好的員工到你的部門? 營造一個良好的工作氛圍? 激發 出積極向上的士氣? 自己不被累死? 自己更能出業績? 自己更快的升職? 成就,榮譽,帽子,車子,房子 ……學習人力資源管理的好處人力行政管理中心? 企業發展的速度? 人才培養的速度企業前進的車輪 — 需要平衡和驅動人力行政管理中心領頭羊式核心式民主式教練式服務式部門經理的角色轉換人力行政管理中心創新者團隊教練協調員績效伙伴實干家好紅娘部門經理部門經理的六種角色人力行政管理中心? 對職能進行規劃與配置? 對工作職位和工作進行分析? 對下屬進行經營和管理? 將工作目標設計成計劃? 善于溝通、協作和領導? 確保自己技術和業務領先? 做一個最具魅力的教練員部門經理的人力資源管理人力行政管理中心? 慧眼識英才 —— 選聘精英 5步法人力行政管理中心慧眼識英才 —— 選聘精英五步法?業績描述 (Performance Profiles)人力行政管理中心? 最優秀的人才往往不是最優秀的面試者? 最優秀的人才 (前 10%-15%)通常不通過普通人常用的渠道來發現工作機會? 最優秀的人才在決定接受一份聘用通知書之前 ,往往會經歷多次決策變化? 最優秀的人才通常不具備職位要求中所描述的全部技能、經驗和教育背景? 最優秀的人才在面試中會和其他人一樣緊張最優秀人才的發現人力行政管理中心? 根據真實的工作情況來制定工作要求。大多數工作要求都列出了技能、必備的工作經驗、專業、能力以及個性特點要求,但卻很少涉及工作的職責與義務。業績描述 (Performance Profiles)人力行政管理中心? 下面的示例顯示了傳統的工作說明與業績描述之間的差別品推經理職位經驗及技能 實現的成效與實現的方法BS學位 評價產品的市場作用并提升團隊形象、提高雇員能力3年以上市場營銷經驗 建立強有力的核心

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人力資源案例--人力資源的供給預測 12P

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人力 ? 源的供 ???概 念? 人力 ? 源供 ??? (Supply forecasting of Human Resources)是人力 ? 源 ? 劃中的核心內容,是 ?? 在某一未來 ? 期, ?? 內部所能供 ? 的(或 ? 有培 ? 可能 ? 充的)及外部 ?? 力市 ? 所提供的一定數量、 ?量和 ? 構的人 ? ,以 ? 足企 ?? 達成目 ?而 ? 生的人 ? 需求。價格不定的青椒童子 ?案 例? 價格不定的青椒童子 ?周 ? 理近來很不 ? 心,各部 ? 都向 HR部 ? 要人,可一 ? 哪有那么多合適的人。 ? 種情況在一年中已出 ? 了三次,周 ? 理不明白是 ? 些部 ?? 了 ? , ? 是自己的工作出了 ? 。 ? 了減 ? 工作 ? 力,周 ? 理獨自來到熟悉的酒樓用餐,無意 ? 聽到了一段酒樓 ? 理和 ? 客 A的 ?? 。? 客 A徑直找到酒樓 ? 理,一 ? 不悅地抱怨, “前天我和家人來 ? ,一致 ?? 青椒童子 ? 最好吃,當 ? 青椒童子 ? 是限量供 ? 特色菜,今天我 ??? 同事來 ? , ? 特地趕了個早。不想今天青椒童子 ? 成了限 ? 特價菜,害得我被同事嘲笑了一番, ? 我趕早是 ? 了 ? 大家吃便宜菜。你聽,他 ?? 在包 ? 里笑。 ” ? 然酒樓 ? 理和 ? 客 A是 ?? 的,酒樓 ? 理不由? 起了苦: “你也不是不知道, ?? 采 ? 的 ? 理也是股? 之一,他要 ? 什么菜我 ? 也沒數,前天你來是 ??少了,今天又 ? 多了,所以才 ?? 把限量供 ? 改成特價供 ? 。 A主任,不好意思, ? 您體 ? 體 ? 。要不下次來前,您先打個 ???? 當天的菜? ”“嘿,你怎么不先 ?? 下個星期的菜,提前掛出來? ”一旁的周 ? 理不禁失笑,一個不知道外面供 ? 什么,一個不知道自己供 ? 什么,不出亂才怪。旋兒 ? 念一想,自己不正也犯著同 ? 的 ??? ,一方面不清楚公司內部的人 ? 情況,每次缺人都措手不及;一方面也不清楚 ?? 力市 ? 供 ? ,常常一 ? 招不到合適的人。原先的嘲笑 ? 成了自嘲,周 ? 理用沉默回答了兩人驚異的目光。? ?從案例中可以得出企 ? 人力 ? 源中的哪些啟示 ? 啟 示人力 ? 源需求 ?? 只是分析企 ? 內部 ? 人力 ? 源的需求,而人力 ? 源 ? 源供 ??? 需要分析企 ? 內部供 ? 和企 ? 外部供 ? 兩個方面。內部供 ??? 需要考 ? 企 ? 的內部條件,外部供 ??? 需要考 ? 企 ? 外部 ? 境的 ? 化,供 ??? 需要考 ? 的因素更多、更不可控,只有 ?? 到其特點, ? 取合適的方法,才能增加 ?? 的準確性 。人力 ? 源供 ??? 的方法? 根據需求 ?? 方法的特性,將 ? 些方法分 ? 兩大 ? ,即 法定性 ?? 和 定量 ??法 。事 ? 上,有些 ?? 方法即可以用來 ?? 需求,也可以用來 ?? 供 ? 。比如, ???? 法、 ? 家 ?? 法、描述法、 ?? 外推 ?? 法、回 ? 分析法、 ? 算機模 ???法等,都可以通 ?? 化用來 ?? 人 ? 供? 。 法定性 ?? ? ?? 方法定量 ?? 法? ?人力 ? 源供 ??? : 是指 ? 了 ?足企 ? 未來 ? 人 ? 的需求,根據企? 的內部條件和外部 ?

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非人力資源經理人力資源培訓 83P

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創新 生活 共享健康非人力資源經理的人力資源管理課程部門經理的角色誰是 人力資源主管n CEO是公司的第一人力資源主管n 部門經理是本部門的第一人力資源主管n 人力資源部是合作伙伴 ,人力資源事務的專家、咨詢顧問、服務者CEO,部門經理和人力資源經理共同肩負著以下責任:選人用人育人留人主要人力資源杠桿招聘與面試培訓與發展績效管理和評估薪酬與福利如何選、育、用、留人才+ 績效管理部門經理的人力資源管理部門經理的人力資源管理選人n 招聘如何為公司帶來競爭優勢n 經理應該具備的招聘技能n 如何進行職位分析和職位評估n 職位描述的具體內容n 面試的流程及注意事項n 結構化面試的相關技巧公司的競爭優勢是由人創造出來的招聘如何為公司帶來競爭優勢n 吸引到非常合格的人選 , 提高成本效率n 降低流失率n 創建一支優秀的多樣化的隊伍招聘流程步驟 1:識別工作空缺 步驟 2:確定如何彌補空缺招聘應急 核心臨時 /租用 /承包 內部外部步驟 3:辨認目標整體步驟 4:通知目標整體 步驟 5:會見候選人不新 雇人加班工作重新設計防止跳槽內部招聘和外部招聘的優缺點比 ?? 目招聘方式招聘渠道 ? 點 缺點內部招聘 從 公司 ? 有 ? 工內部 ? 拔任用以人 ? 本 ,激勵內部 ? 工容易形成公司內部思 ? 定 ? ,? 致整體 ? 同外部招聘 招聘會?? 廣告網上招聘內部 ? 工推薦招 ? 來的 ? 工思? 多元化 ,? 公司注入新 ? 血液不能保 ? 空降兵能適 ? 公司的企? 文化職位分析n 任職條件n 工作環境n 工作職責n 工作強度n 工作特征職位說明書------------體檢 體檢報告n使命與目標n為什么做 (W hy)n主要工作內容n工作是什么(W hat)n怎樣做 (How)n在哪兒做 (W here)n成功標志職位分析的作用n 是 招聘錄用的基礎n 是進行職位評估的基礎n 是人員定編的基礎n 是績效管理和考核的基礎n 是員工培訓和發展的依據n 是職業生涯規劃的內容招聘 : HR經理和部門經理HR 部 ?? 理? 劃招聘 ? 程 辨 ? 招聘需要? 施招聘 ? 程 向 HR?? 招聘要求? 估招聘 ? 程 參與向候 ? 人 ? 達信息招聘 : HR經理和部門經理的不同職責HR經理1. 設計申請表格2. 參與面試3. 實施心理和能力評估測驗4. 取證5. 參與雇傭決定6. 給經理適當的招聘培訓部門經理1. 確定該職位所需的能力2. 評估候選人3. 直接做雇傭決定選才的方式n 順序性面試n 系列性面試n 小組面試面試的流程填寫求職申請表收集相關信息行為表現的記錄客觀的評分0。 38+ 測評+取證0。 66面試的好問題 STARn Situation 情景n Target目標n Action行動n Result結果識別 “真實 ”與 “謊言 ”n 回答的語氣和熟練程度n 眼神n 身體姿勢n 手勢n 面部表情擬定面試的圍度n 硬技能+軟技能 =面試的圍度n 一個職位最好找 5項圍度例:考察銷售代表的圍度1. 自我指導和自我激勵2. 與別人和諧相處3. 有說服力和影響力4. 交流技術信息5. 專業的行為舉止根據圍度書寫面試計劃n 基本信息n 簡歷中的疑點或問題n 根據圍度預設問題(一般每個圍度預設 3個問題)n 記錄每位應聘者的答案面試之前的準備n 面試計劃n 應聘者簡歷n 公司介紹冊n 名片n 手機關閉或語音留言n 確保面試的私密性、減少干擾面試技巧n 面試前觀察n 自我介紹n 確保雙方的位置舒適n 解釋面試的時間長度,程序及要談的內容15分鐘:閑聊15分鐘:問簡歷上的疑點和問題30分鐘:根據圍度而做的面試計劃 提問系統

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非人力資源的人力資源管理 8P

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非人力資源的人力資源管理課程背景:我們部門缺人,你們怎么還沒招到啊?人力資源部怎么選人的,剛來幾天就走了,煩不煩?新來的員工不勝任,人力資源部怎么培訓的?考核是你們人力資源部門的事兒,為啥老要我們張羅!也許每天我們主管們都在發著同樣的牢騷,抱怨……那么人力資源工作該誰干?人力資源工作是誰家的孩子?誰的孩子又該誰抱走呢。課程目標:本課程旨在通過人力資源工作活動的分析,為非人力資源部門的經理以下簡稱直線經理、提供了解人力資源管理六大模塊的基礎知識,掌握人力資源工作流程,清晰直線經理的角色定位,明確工作中職責與分工,責權區別,并為其協助做好部門人力資源工作提供可借鑒的方法與技巧,以提高管理者個人人力資源管理水平和能力,實現組織人力資本的核心競爭力。課程時間:2-3 天,6 小時/天授課對象:公司中、基層管理人員授課方式:講解、課堂互動、案例、實操練習、工具課程大綱:案例導入:由一個員工離職引發的爭議……第一講:追本溯源有的放矢定位篇——人力資源部的職能定位一、人力資源部的角色定位1、傳統人事部門定位2、戰略人力資源部門定位職業定位分析圖二、戰略人力資源工作的內容1、解析六大模塊三、人力資源管理職能與直線經理管理職能之間的關系四、人力資源職能的核心模塊及其內在關系第二講:知己知彼,百戰不殆認知篇—直線經理如何自我認知?一、企業組織架構“金字塔”1、高層——做正確的事情2、中層——正確的做事情3、基層——把事情做正確二、直線經理的觀念與定位誤區1、一大軟肋2、兩個瓶頸3、三個障礙三、非人資源部門經理的組織定位1、司機 vs 乘客2、工作角色七個轉變案例分享:領導有方四、人力資源部門與其他部門分工職責對比圖五、直線經理的角色定位1、伙伴2、教練3、專家4、記錄員5、裁判員第三講:望聞問切德能勤績——選人篇——直線經理如何選擇下屬?一、知己所需1、崗位分析的流程2、職位分析的方法3、如何招聘需求提出;即職位說明書的編制4、如何有效進行職位分析結果-崗位設計案例分享:《人力資源經理職位說明書》二、覓才有道1、媒體招聘2、校園招聘3、內部舉薦4、人才獵頭5、網絡招聘三、辯才有法1、小組討論法2、結構化面試——如何用好 star 面試方法?3、行為觀察法4、評價中心法5、無領導小組四、配合有術1、公平公正 6 個匹配原理2、流程熟悉 8 階段流程3、舉止得體 9 點注意事項4、評定專業 10 個誤區5、選人原則:先內后外,又紅又專先德后才,一心一意人人匹配,人崗匹配望聞問切,寧缺毋濫第四講:運籌帷幄,用兵如神——用人篇——直線經理如何有效的用人?一、用人所能直線經理對四類不同下屬的帶領方法命令式:高任務—低關系說服式:高任務—高關系參與式:低任務—高關系授權式:低任務—低關系二、用人所長1、基于“對崗”管理的人力應用“因崗”分析法知識結構分析素質基礎分析2、基于“對人”管理的人力應用“因人”分析法霍蘭德職業興趣測量社會經驗分析冰山模型三、用人所愿行為意愿分析個人階段需求分析職業生涯個人資源分析人力資本家庭社會環境分析環境影響四、用人原則時間有序,空間配置能位對應,動態適應要素有用;同素異構公平競爭,互補增值第五講:身體力行言傳身教——育人篇——直線經理如何培育下屬一、培訓目標1、利益共同體2、事業共同體3、感情共同體二、直線經理育人方法案例分享:華為的師帶徒機制給我們的啟示1、如何進行師帶徒機制2、如何實施接班人計劃3、如何將建立標桿管理分享:一分鐘培訓——工作指導法三、直線經理是培訓效果有效轉化的橋梁1、如何支持下屬學習2、如何有效提供平臺3、如何有效實施影響4、如何做到結果創新和田十二法實操方法:先“自由組合”;再“適當調整”、后“持續監督

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人力資源資料-人力資源管理計劃 3P

人力資源資料-人力資源管理計劃.doc

明通集團 2007 年度人力資源管理計劃對相關的人力資源管理工作作出全面的安排明通集團成立于 1995 年,主要生產電冰箱。由于產品質量好,價格比較低廉,加上管理得力,使得明通電冰箱很快成為國內電冰箱主流產品。隨著業務的發展,明通集團 1997 年開始走多元化經營之道,到 2005 年,先后開發出的主要新產品有洗衣機、微波爐等。為了集團人力資源的優化發展,公司總裁和人力資源部制定了 2007 年度人力資源管理計劃如下。明通集團 2007 年度人力資源管理計劃一、職務設置與人員配置計劃根據公司 2007 年發展計劃和經營目標,人力資源部協同各部門制定了公司2007 年的職務設置與人員配置。在 2007 年,公司將劃分為 8 個部門,其中行政副總負責任政部和人力資源部,財務總監負責財務部,營銷總監負責銷售一部、銷售二部和產品部,技術總監負責開發一部和開發二部.具體職務設置與人員配置如下:1、決策層(5 人)總經理 1 名、行政副總 1 名、財務總監 1 名、營銷總監 1 名、技術總監 1名。2、行政部(8 人)行政部經理 1 名、行政助理 2 名、行政文員 2 名、司機 2 名、接線員 1 名。3、財務部(4 人)財務部經理 1 名、會計 1 名、出納 1 名、財務文員 1 名。4、人力資源部(4 人)人力資源部經理 1 名、薪酬專員 1 名、招聘專員 1 名、培訓專員 1 名。5、銷售一部(19 人)銷售一部經理 1 名、銷售組長 3 名、銷售代表 12 名、銷售助理 3 名。6、銷售二部(13 人)銷售二部經理 1 名、銷售組長 2 名、銷售代表 8 名、銷售助理 2 名。7、開發一部(19 人)開發一部經理 1 名、開發組長 3 名、開發工程師 12 名、技術助理 3 名。8、開發二部(19 人)開發二部經理 1 名、開發組長 3 名、開發工程師 12 名、技術助理 3 名。9、產品部(5 人)產品部經理 1 名、營銷策劃 1 名、公共關系 2 名、產品助理 1 名。二、人員招聘計劃1、招聘需求根據 2007 年職務設置與人員配置計劃,公司管理層人員數量應為 96 人,到目前為止公司只有 83 人,還需要補充 13 人,具體職務和數量如下:開發組長 2 名、開發工程師 7 名、銷售代表 4 名。2、招聘方式開發組長:社會招聘和學校招聘開發工程師:學校招聘銷售代表:社會招聘3、招聘策略學校招聘主要通過參加應屆畢業生洽淡會、在學校舉辦招聘講座、發布招聘張貼、網上招聘等四種形式。社會招聘主要通過參加人才交流會、刊登招聘廣告、網上招聘等三種形式。招聘人事政策(1)本科生:A 待遇:轉正后待遇 2000 元,其中基本工資 1500 元、住房補助 200 元、社會保障金 300 元左右(養老保險、失業保險、醫療保險等) 。試用期基本工資1000 元,滿半月有住房補助;B、考上研究生后協議書自動解除;C、試用期三個月;D、簽定三年勞動合同;(2)研究生A、待遇:轉正后待遇 5000 元,其中基本工資 4500 元、住房補助 200 元、社會保險金 300 元左右(養老保險、失業保險、醫療保險等) 。試用期基本工資3000 元,滿半月有住房補助;B、考上博士后協議書自動解除;C、試用期三個月;D、公司資助員工攻讀在職博士;E、簽定不定期勞動合同,員工來去自由;F、成為公司骨干員工后,可享有公司股份。4、風險預測(1)由于今年本市應屆畢業生就業政策有所變動,可能會增加本科生招聘難度,但由于公司待遇較高并且屬于高新技術企業,可以基本回避該風險。另外,由于優秀的本科生考研的比例很大,所以在招聘時,應該留有候選人員。(2)由于計算機專業研究生愿意

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人力資源培訓 人力資源管理概論 147P

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第一章 人力資源概述 一、人力資本是知識經濟的資源支撐和智力依托 20世紀60年代,美國經濟學家沃爾什發表《人力資本論》,開辟了人類關于人的生產能力分析的新思路。這種理論不再把人力單純作為經濟發展的外在因素,而是注重人的能力形成和發展對于社會經濟發展的決定作用,把人力作為經濟發展的內在因素加以研究。按照這種觀點,人類在經濟活動過程中,一方面不間斷地把大量的資源投入生產,制造各種適合市場需求大小,裝備現代化的水平越高,規模越大,在單位時間內消耗掉的自然資源量就越多,生產水平就越高。這樣,企業的規模有越來越大的傾向,機械設備的規模也逐漸增大,大有頃刻間吞盡地球資源之勢。在這樣的環境里,無論是資本的投入量,還是勞動力的投入量,都遠遠超出了一般個人和家庭所能承受的范圍,從而出現了勞動力與非人力資本的分離,擺脫了自然經濟對生產力發展的束縛,出現了勞動階層的分化。 現在自然資源的有限性已經成 人力資源在知識經濟中的基礎地位與教育在知識經濟中的基礎地位是一致的,人力資源在知識經濟中的具體作用體現為: 1.人力資源是經濟增長的決定因素 經濟增長是指國民生產總值或國內生產總值在量上的擴張, 可以用兩個指標來加以衡量:一是絕對指標,即國民生產總值或國內生產總值在絕對量上的增長;二是相對指標,即用增長比率來衡量增長的速度。盡管這兩個指標分別能從絕對量和相對量兩個角度反映經濟的增長水平,但 可持續發展的涵義廣泛,內容豐富:一是可持續發展表現為經濟穩定增長;二是可持續發展表現為經濟結構的不斷優化;三是可持續發展表現為經濟發展與環境的和諧;四是可持續發展表現為現代人能夠為未來人生存和發展提供條件。由此可見,可持續發展具有以下幾個方面的特征: (1)可持續發展鼓勵經濟增長。因為這是國家實力和社會財富的體現。同時,可持續發展不僅重視增長數量,更追求提高質量,提高效益,節約能源,減少污染 在這一背景下,對知識的需求成為人類實現其他一切預期的前提,知識生產本身才成為社會經濟生活的中心。不僅社會經濟組織形態、社會生活結構方式,而且包括人的價值原則和僅僅適應于工業文明要求的知識觀本身,都要圍繞最有利于知識生產潛力的開掘——人的創新能力的最大限度發揮而進行空前深刻的改造。知識經濟之所以是一個繼工業文明即以資本生產為中心的時代之后的又一次深刻的變革,其根本原因即在于此。 這一變革的核心 然而,與其說企業缺乏“人才”,不如說更缺乏高效的“人力資源管理”和優良的“人才機制”。人力資源管理問題的核心是怎樣吸引人、使用人和激勵人,即制定一個什么樣的“識才”標準和“用人”機制。 一個高效率的人力資源管理機制,其運作模式可以用這樣的循環鏈表示 :吸引人→使用人→激勵人→教育人→企業發展→吸引人……它們之間相互作用、相互補充,共同促進企業發展。而企業快速發展的現狀和由此帶來的光明前景,增就是必須具有足夠的智力作“工具”。但是,智力又不是創造力本身?!百Y源人”的管理哲學把創造力概括為“具有生產性的思維”。這樣的思維能產生出新的意義、新的方法、新的功能、新的原理、新的形式、新的觀點、新的感受等等。 心理學家們還總結了對人的創造力影響最大的三種因素:智力因素、動機因素和個性因素。智力因素包括記憶、認識、評價、復合過程和散發過程。動機因素包括內驅力、獻身事業、追求普遍規律、渴求發現等。 如果對上述4種能力進行抽象的話,可以看出他們就是精英人才的共同品質。這些品質不僅是人的自我形態,而且一旦作用于人的行為,就能創造奇跡。 (4)向精英人才看齊 任何組織固然都應當制定發展目標,對人的自我實現、自我完善的過程給予鼓勵。但這種目標在設計前景和樹立典范的時候,必須

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非人力資源人力資源的管理(6 43P

非人力資源人力資源的管理6.ppt

1n 現任: 遠健企業管理顧問有限 公司 資深講 師n 學歷:臺灣中興大學合作經濟系畢業、企管研究所n 經歷:曾任中華海峽兩岸資產交流促進會理事、華盛頓國際藝術中心總監、臺北市春 n 暉國際獅子會 94年副會長、鴻 羲 室內設計工程有限公司總經理、美食樂餐飲有n 限公司總經理、東煒建設公司董事 ,臺北縣公務人員訓練中心講師,臺灣省產物n 保險公會講師,臺北市警察廣播電臺 FM104.9主持人 …… 等職。 n 專長: 銷售技巧 、 營 銷管理、 EQ情緒潛能訓練、 領導統御 、 溝通技巧 、 激勵要領 、授權、n 商業禮儀 、目標績效管理、講師培訓、人員 資源戰略 、秘書訓練、 拓展 訓練營…… 等n     人力資源管理課程,教授、演講超過 2000余場次以上,反應 加倍 受肯定。n 授課n 經驗:旺旺 集團 、臺灣 IBM、 四川省電信實業 、步步高電子、 TCL、 美的空調、燦坤n 集團 、維他奶、南山人壽、康師傅、寧波太平洋酒店、臺灣花旗銀行、福州n 中華映像管、 成都地奧集團 、日商三美電機、 華碩 電腦、廣上科技、江蘇森達鞋n 業、中山寶元鞋業、 四川遂寧工行 、 四川移動通訊 、 可口可樂 、 上海樂購賣場 、福n 州清祿鞋業、福州東南汽車、福清冠捷電子、源興科技、旭基電子、 華美捲煙 、n 廈門中國銀行、廈門中國建行、廈門中保人壽、廈門中國聯通、 ABB電器、 東風汽n    車 、 建發集團 、吉事多衛浴、浙江大學、 雪津啤酒 、江蘇國巨電子、昆山n 仁寶電子、安徽佳通輪胎、長富牛奶、偉易達等 …… 等 2000余家兩岸知名企業。 2n 壹、 ?這是個人力資源決定勝負的時代n ??1、企業永續經營要靠人才n ??2、企業再造生機要靠人才n ??3、企業競爭優勢要靠人才n ??4、企業一切問題的根源也都與人有關n ??5、解決企業經營管理的一切問題3策略性企業目標策略性人力資源規劃策略性企業文化 .共識與勞資關係策略性人力資源政策與行政策略性求才之道 策略性育才之道 策略性用才之道 策略性勵才之道 策略性留才之道4n 貳、現代人力資源的新觀念n ?1、人力資源管理是各級管理人員的共同職責n ?2、人力資源部門是公開的服務部門n ?3、人員的招聘 .調動 .辭退以使用部門為主 ’人n   ??事部門協助n ?4、工資調整取決于勞動力市場價格分級管理n ?5、 (職務說明書 )是對崗位要求全息立體描述n ?6、採取科學方法對員工一年所做的工作績效  n   ??進行客觀公平的評定n ?7、貫徹雙向選擇原則 .鼓勵自我發展和 (毛遂自薦 )n ??????參與公平競爭5職務分析績效管理薪資福利 培訓發展人員招募資源規劃6n 參、現代人力資源的管理架構n ??1、聘才選才:徵聘與遴選n ??2、育才展才:培訓與發展n ??3、用才律才:任用與紀律n ??4、量才 評 才:評估與輔導n ??5、留才勵才:薪酬與激勵7n 肆、求才聘才之道n 1.面談的動機 ????           n   1.1瞭解應徵者的能力n ????1.2瞭解應徵者的誠意n ????1.3讓應徵者瞭解公司的業務、前景、n   1.4讓應徵者瞭解職位的要求和酬償n ?2.面談的氣氛n ?????2.1和諧氣氛的好處8n ???????2.1.1讓應徵者安心地表現自己n ???????2.1.2成功錄取後的戰友n ???????2.1.3公關 :不成同事也不要成爲敵

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人力資源管理沙盤,人力資源培訓 37P

人力資源管理沙盤,人力資源培訓.ppt

人力資源管理沙盤主講人:宋聯可 博士選、用、育、激、留 #人力資源概念? “ 人力資源 ” 一詞是當代著名管理大師彼得德魯克于 1954年在其《管理的實踐》一書提出的。? 美國學者伊萬 · 伯格( Lvan berg)認為,人力資源是人類 可用于生產產品或提供各種服務的 技能和知識 。? 鄭紹濂( 1995)認為,人力資源是能夠推動整個經濟和社會發展的 具有智力勞動和體力勞動能力的人們的綜合,包括數量和質量兩個方面 。 #人力資源管理? 美國著名人力資源管理專家雷蒙德 A 諾伊(Raymond A. Noe)在《人力資源管理:贏得競爭優勢》中認為,人力資源管理是指 影響雇員的行為、態度以及 的各種政策、管理實踐以及制度 。? 加里 · 德斯勒( Gary Dessler)在《人力資源管理》中認為,人力資源管理是為了完成管理工作中涉及人或人事方面的任務所需要掌握各種概念和技術。? 國內著名人力資源專家趙曙明認為,人力資源管理是 對人力這一特殊資源進行有效開發、合理利用和科學管理 。 #人力資源管理新趨勢? 員工是 HR部門客戶 ? 動態目標管理盛行 ? 契約更加重要? 外包服務持續升溫 ? 戰略地位上升,管理責任下移 #HR經理的新定位? 提供服務? 溝通信息? 協調關系? 培育文化? 戰略決策 前階段 階段 2動蕩階段 3穩定階段 4高效5階段轉變階段 1成立團隊發展過程 成立 動蕩穩定高效 轉變順從階段 B 階段 C階段 A成功 /復雜性時間 /努力團隊發展調整圖 成立期動蕩期高效期轉變期穩定期第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段團隊發展的五個階段 選如何選、用、育、激、留人? #招聘基本概念 -C4? 人員招聘是企業為了彌補崗位的空缺而進行的一系列人力資源管理活動的總稱。? 人員配置是企業為了實現生產經營的目標,采用科學的方法,根據崗得其人、人得其位、適才適所的原則,實現人力資源與其他物力、財力資源的有效結合而進行的一系列管理活動的總稱。? 廣義上講,人員招聘包括招聘準備、招聘實施和招聘評估三個階段。? 狹義上講,招聘即指招聘的實施階段,其中主要包括招募、篩選、錄用三個具體步驟。 #招聘的基本程序 -C4? 1、準備階段 – 進行人員招聘的需求分析,明確哪些崗位需要補充人員。– 明確掌握需要補充人員的工作崗位的性質、特征和要求。– 制訂各類人員的招聘計劃,提出切實可行的人員招聘策略。? 2、實施階段– 招募階段。根據招聘計劃確定的策略和用人條件與標準進行決策,采用適宜的招聘渠道和相應的招聘方法,吸引合格的應聘者,以達到適當的效果。– 篩選階段。在吸引到眾多符合標準的應聘者之后,還必須善于使用恰當的方法,挑選出最合適的人員。– 錄用階段。在這個階段,招聘者和求職者都要做出自己的決策,以便達成個人和工作的最終匹配。? 3、評估階段– 進行招聘評估,可以及時發現問題、分析原因、尋找解決的對策,有利于及時調整有關計劃并為下次招聘提供經驗教訓。 #招聘廣告的設計原則 -C4? 引起讀者的注意? 激發讀者的興趣? 創造求職的愿望? 促使求職的行動? AIDA:– Attention– Interest– Desire– Action #招聘信息發布渠道 -C4? 選用什么媒體發布招聘廣告,關鍵取決于用人單位要為哪些工作崗位尋找候選人,想要吸引、獲取何種人才。? 報紙? 雜志? 廣播電視? 網上招聘? 其他印刷品,如海報、公告、招貼、傳單、宣傳旗幟、小冊子、直接郵寄等 #內部招募的主要方法 -C3? 推薦法

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人力資源模板(人力資源管理)080504 40P

人力資源模板(人力資源管理)080504.ppt

- 40 -B精 心 安排 的 時間 表 可 保證 項目 的 持續 進 展啟動會議概念發展行動計劃和實施支持最終報告周月1 2 3 41A始終審查5 6 7 829 10 11 123啟動會議 中間研討會 階段性報告 最終報告DC舉例- 39 -精 心 設計 的 項目 結構 可 保證 項目 的 正確 方向1) 實施不包括在本項目之內?小組結構 ?小組成員的任務啟動會議初始審查概念發展ABC行動計劃與實施DOIIIIII1天階段 項目概要 時間現狀與概念發展的起色XX 周XX 周XX 周? 現狀調查? 可能路線的分析? 訪談? 問卷? 基準? 概念和項目評價? 系統和過程優化? 成本估計? ...? 行動計劃的增強? 指導與項目控制? 發展細節化與可測量的行動計劃? ...舉例- 38 -客 戶 人員 與奧卡成 員 的 緊密 合作, 是 項目 成功 的 基 石指導委員會客戶? 評價結果? 決策準備? 報告? 項目管理? 結構與假設發展? 項目小組? 分析? 實施? 支持Mr. …Mr. …奧卡Mr. …Mr. …核心小組Mr. …Mr. …Mr. …Mr. …Team ... Team ...Mr. …Mr. …Mr. …Mr. …Mr. …Mr. …客戶 奧卡- 37 -我 們 的 人 力 資源 管理 咨詢 服務 是 針對 客戶 的 要求 并 結合 中 國 的 文化 特色, 他們 ??? 基于并聯系于客戶的公司戰略、公司文化和在中國市場的業務發展計劃? 將我們客戶在行業中的經驗和能力相結合? 定義和發展客戶人力的主要能力和人力資源資格? 幫客戶創造高效多樣化的工作地方? 幫客戶發展人力資源管理靈活的反應系統,以及預期的文化,以建立和保持其競爭優勢? 幫客戶培養人力資源發展方面的戰略眼光- 36 -C. 奧 卡如何 進 行 人 力 資源 管理 項目- 35 -引 入 變 動 薪 資 系統 以 將 工 資 的 增 長 與 業績 上 升 掛起 鉤來, 是 一 種 普遍 的 趨勢額外利益附加獎金變動工資固定工資成功獎金公司總體業績組織的單位業績非財務的社會利益由于非凡的個人業績或特別貢獻帶來的附加獎金一半分開的? 整個公司的定量標準? 對達到既定標準的財務有效性? 在所有員工都是同樣的???個人業績獎勵? 制定工作計劃時確定定量及定性標準? 主管對業績的認可 (從財務有效性方面 )?基本工資? 責任? 資格? 市場比較?組織的獎金業績- 34 -將 薪 資 分 解 為 固定 和 可 變 的 兩 部分, 將 更 有 效 地 將 個 人 目標 與 組織 目標 結合起 來? 達到戰略和業務目標? 激勵個人發揮更好的業績? 強調貢獻與獎勵掛鉤? 將個人的發展同組織發展聯系起來薪資系統的目標? 有效的激勵功能? 改善業績? 使個人與組織均得到發展結果? 基于工作能力和技能的固定工資? 基于業績的變動工資方法- 33 -為 使 薪 資 系統 更 為 有效, 個 人 的 目標 應 融 入 到 組織 目標 當 中 去? 自我實現? 權利? 競爭性的工資? ...個人目標與組織目標的結合組織目標 個人目標+戰略目標? 進入新的工業市場? 建立新的銷售組織? …業務目標? 利潤? 收入? 市場份額? 客戶滿意度- 32 -工 作 評估 可 以 在 薪 資 體系 的 工 資 結構 中 體現 工 作 的 相 對 重要 性工作評估? 評估表格? 面試? 項目小組? 多因素分析? 偏量分析? 提升路線- 捷徑- 標準? 發展項目崗位描述? 要求? 責任? 資格過程 方法 工作檢查? 比較? 基準? 抽樣工作定義? 工作水平? 工作價值檢查與反饋- 31 -有 效 的 薪 資 管理 過程 可 以 促 進 組織 績 效? 公司戰略? 人力資源戰略? 公司文化? 法律考量? 市

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