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組織管理組織行為與管理 25P

組織管理組織行為與管理.pptx

第 6章 組織行為與管理6.1.1組織的定義? 廣義的組織泛指各種各樣的社會組織或單位;狹義的組織是指按 照一定目的和程序而組成的一種權責結構系統。也有學者將組織區分為有形與無形:即組織機構與組織活動。無形的組織活動與有形的組織機構之間的關系是一種手段與目的的關系。也就是說 ,作為 “力量協作系統 ”存在的無形的組織 ,本身并不具有自己的目的 ,它不過是為了完成組織機構的目標而存在 ,是作為實現組織目標的手段。? 組織行為是組織管理活動的行為過程。它既是管理者對一定組織中人力、物力、財力以及信息資源的管理活動 ,又是組織為達到自身目標而進行的運行過程。6.1.2組織的分類1.按組織的性質分類(1)經濟組織? 生產組織、商業組織、金融組織、交通運輸組織和其他服務性組織等。(2)政治組織? 政黨組織和國家政權組織。(3)文化組織? 學校、圖書館、影劇院、藝術團體、科學研究單位等。(4)群眾組織? 工會、共青團、婦女聯合會、科學技術協會等。(5)宗教組織? 宗教組織是以某種宗教信仰為宗旨而形成的組織 ,代表宗教界的合法利益 ,組織正常的宗教活動。2.按組織的形成方式分類(1)正式組織? 正式組織是為了有效地實現組織目標 ,而明確規定組織成員之間職責范圍和相互關系的一種結構 ,其組織制度和規范對成員具有正式的約束力。(2)非正式組織? 非正式組織是人們在共同工作或活動中 ,由于具有共同的興趣和愛好 ,以共同的利益和需要為基礎而自發形成的團體。3.按社會功能分類(1)以經濟生產為導向的組織? 公司、工廠、銀行、飯店等。(2)以政治為導向的組織? 政府部門的一些組織就屬此列。(3)整合組織? 這類組織的社會功能在于協調各種沖突 ,引導人群向某種固定的目標發展 ,以保持一定的社會秩序 ,例如法院、政黨等組織。( 4)模型維持組織? 這類組織的功能在于維持固定的社會形式 ,來確保社會的平衡發展 ,如學校、社團、教會等。4.按人員順從度分類(1)強制型組織? 這類組織用高壓和威脅等強制手段控制其成員 ,如監獄、精神病院、戰俘營等。(2)功利型組織? 這類組織主要以金錢或物質的媒介作為手段 ,來控制其所屬成員,包括各種工商組織等。(3)正規組織? 這類組織主要以榮譽鼓勵的方式管理組織成員 ,且組織的運作也比較規范。屬于這種類型的組織有 :政黨、機關、學校等。5.按利益受惠分類(1)互利組織? 這類組織的一般成員都可在其中獲得某種方便和實惠 ,如互助團體、會員制俱樂部等。(2)服務組織? 這類組織為社會大眾服務 ,使大眾能得到益處。如醫院、大學、福利機構等。(3)實惠組織? 這是指組織的所有者或經理等主要管理人員能得到實惠的組織 ,如工廠、銀行、各種公司等。(4)公益組織? 這是指為社會所有人服務的組織 ,如警察機關、行政機關和軍隊組織等。6.企業組織的分類? 現代組織最重要的形式之一是企業組織。根據組織合成 "要素 "性質的不同 ,可以將企業組織劃分為三大類 :(1)作業組織? 對生產作業活動加以組織是企業組織的最基本內容。(2)管理組織? 管理組織通常被認為是一種純粹以 "人 "為對象的組織。? 組織。(3)財產組織? 企業組織不僅是人與機器、原材料等生產要素相結合的結果 ,更是財務資源集結而成的經濟實體。6.1.3組織的功能1.組織力量的匯聚作用? 把分散的個體匯集成為集體 ,用 "擰成一股繩 "的力量去完成任務 ,這是組織力量匯聚作用的表現。2.組織力量的放大作用? 比力量匯聚作用的 "相和 "效果更進一步 ,良好的組織還能發揮 "相乘 "的效果。古希臘著名學者亞里士多德 (Aristotle)曾提出這樣一個有趣的命題:"整體大于各

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組織管理--組織行為與管理 25P

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第 6章 組織行為與管理6.1.1組織的定義? 廣義的組織泛指各種各樣的社會組織或單位;狹義的組織是指按 照一定目的和程序而組成的一種權責結構系統。也有學者將組織區分為有形與無形:即組織機構與組織活動。無形的組織活動與有形的組織機構之間的關系是一種手段與目的的關系。也就是說 ,作為 “力量協作系統 ”存在的無形的組織 ,本身并不具有自己的目的 ,它不過是為了完成組織機構的目標而存在 ,是作為實現組織目標的手段。? 組織行為是組織管理活動的行為過程。它既是管理者對一定組織中人力、物力、財力以及信息資源的管理活動 ,又是組織為達到自身目標而進行的運行過程。6.1.2組織的分類1.按組織的性質分類(1)經濟組織? 生產組織、商業組織、金融組織、交通運輸組織和其他服務性組織等。(2)政治組織? 政黨組織和國家政權組織。(3)文化組織? 學校、圖書館、影劇院、藝術團體、科學研究單位等。(4)群眾組織? 工會、共青團、婦女聯合會、科學技術協會等。(5)宗教組織? 宗教組織是以某種宗教信仰為宗旨而形成的組織 ,代表宗教界的合法利益 ,組織正常的宗教活動。2.按組織的形成方式分類(1)正式組織? 正式組織是為了有效地實現組織目標 ,而明確規定組織成員之間職責范圍和相互關系的一種結構 ,其組織制度和規范對成員具有正式的約束力。(2)非正式組織? 非正式組織是人們在共同工作或活動中 ,由于具有共同的興趣和愛好 ,以共同的利益和需要為基礎而自發形成的團體。3.按社會功能分類(1)以經濟生產為導向的組織? 公司、工廠、銀行、飯店等。(2)以政治為導向的組織? 政府部門的一些組織就屬此列。(3)整合組織? 這類組織的社會功能在于協調各種沖突 ,引導人群向某種固定的目標發展 ,以保持一定的社會秩序 ,例如法院、政黨等組織。( 4)模型維持組織? 這類組織的功能在于維持固定的社會形式 ,來確保社會的平衡發展 ,如學校、社團、教會等。4.按人員順從度分類(1)強制型組織? 這類組織用高壓和威脅等強制手段控制其成員 ,如監獄、精神病院、戰俘營等。(2)功利型組織? 這類組織主要以金錢或物質的媒介作為手段 ,來控制其所屬成員,包括各種工商組織等。(3)正規組織? 這類組織主要以榮譽鼓勵的方式管理組織成員 ,且組織的運作也比較規范。屬于這種類型的組織有 :政黨、機關、學校等。5.按利益受惠分類(1)互利組織? 這類組織的一般成員都可在其中獲得某種方便和實惠 ,如互助團體、會員制俱樂部等。(2)服務組織? 這類組織為社會大眾服務 ,使大眾能得到益處。如醫院、大學、福利機構等。(3)實惠組織? 這是指組織的所有者或經理等主要管理人員能得到實惠的組織 ,如工廠、銀行、各種公司等。(4)公益組織? 這是指為社會所有人服務的組織 ,如警察機關、行政機關和軍隊組織等。6.企業組織的分類? 現代組織最重要的形式之一是企業組織。根據組織合成 "要素 "性質的不同 ,可以將企業組織劃分為三大類 :(1)作業組織? 對生產作業活動加以組織是企業組織的最基本內容。(2)管理組織? 管理組織通常被認為是一種純粹以 "人 "為對象的組織。? 組織。(3)財產組織? 企業組織不僅是人與機器、原材料等生產要素相結合的結果 ,更是財務資源集結而成的經濟實體。6.1.3組織的功能1.組織力量的匯聚作用? 把分散的個體匯集成為集體 ,用 "擰成一股繩 "的力量去完成任務 ,這是組織力量匯聚作用的表現。2.組織力量的放大作用? 比力量匯聚作用的 "相和 "效果更進一步 ,良好的組織還能發揮 "相乘 "的效果。古希臘著名學者亞里士多德 (Aristotle)曾提出這樣一個有趣的命題:"整體大于各

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第 6章 組織行為與管理6.1.1組織的定義廣義的組織泛指各種各樣的社會組織或單位;狹義的組織是指按 照一定目的和程序而組成的一種權責結構系統。也有學者將組織區分為有形與無形:即組織機構與組織活動。無形的組織活動與有形的組織機構之間的關系是一種手段與目的的關系。也就是說 ,作為 “力量協作系統〞存在的無形的組織 ,本身并不具有自己的目的 ,它不過是為了完成組織機構的目標而存在 ,是作為實現組織目標的手段。組織行為是組織管理活動的行為過程。它既是管理者對一定組織中人力、物力、財力以及信息資源的管理活動 ,又是組織為到達自身目標而進行的運行過程。6.1.2組織的分類1.按組織的性質分類(1)經濟組織生產組織、商業組織、金融組織、交通運輸組織和其他效勞性組織等。(2)政治組織政黨組織和國家政權組織。(3)文化組織學校、圖書館、影劇院、藝術團體、科學研究單位等。(4)群眾組織工會、共青團、婦女聯合會、科學技術協會等。(5)宗教組織宗教組織是以某種宗教信仰為宗旨而形成的組織 ,代表宗教界的合法利益 ,組織正常的宗教活動。2.按組織的形成方式分類(1)正式組織正式組織是為了有效地實現組織目標 ,而明確規定組織成員之間職責范圍和相互關系的一種結構 ,其組織制度和標準對成員具有正式的約束力。(2)非正式組織非正式組織是人們在共同工作或活動中 ,由于具有共同的興趣和愛好 ,以共同的利益和需要為根底而自發形成的團體。3.按社會功能分類(1)以經濟生產為導向的組織公司、工廠、銀行、飯店等。(2)以政治為導向的組織政府部門的一些組織就屬此列。(3)整合組織這類組織的社會功能在于協調各種沖突 ,引導人群向某種固定的目標開展 ,以保持一定的社會秩序 ,例如法院、政黨等組織?!?4)模型維持組織這類組織的功能在于維持固定的社會形式 ,來確保社會的平衡開展 ,如學校、社團、教會等。4.按人員順從度分類(1)強制型組織這類組織用高壓和威脅等強制手段控制其成員 ,如監獄、精神病院、戰俘營等。(2)功利型組織這類組織主要以金錢或物質的媒介作為手段 ,來控制其所屬成員,包括各種工商組織等。(3)正規組織這類組織主要以榮譽鼓勵的方式管理組織成員 ,且組織的運作也比較標準。屬于這種類型的組織有:政黨、機關、學校等。5.按利益受惠分類(1)互利組織這類組織的一般成員都可在其中獲得某種方便和實惠 ,如互助團體、會員制俱樂部等。(2)效勞組織這類組織為社會群眾效勞 ,使群眾能得到益處。如醫院、大學、福利機構等。(3)實惠組織這是指組織的所有者或經理等主要管理人員能得到實惠的組織 ,如工廠、銀行、各種公司等。(4)公益組織這是指為社會所有人效勞的組織 ,如警察機關、行政機關和軍隊組織等。6.企業組織的分類現代組織最重要的形式之一是企業組織。根據組織合成 "要素 "性質的不同 ,可以將企業組織劃分為三大類 :(1)作業組織對生產作業活動加以組織是企業組織的最根本內容。(2)管理組織管理組織通常被認為是一種純粹以 "人 "為對象的組織。組織。(3)財產組織企業組織不僅是人與機器、原材料等生產要素相結合的結果 ,更是財務資源集結而成的經濟實體。6.1.3組織的功能1.組織力量的會聚作用把分散的個體聚集成為集體 ,用 "擰成一股繩 "的力量去完成任務 ,這是組織力量會聚作用的表現。2.組織力量的放大作用比力量會聚作用的 "相和 "效果更進一步 ,良好的組織還能發揮 "相乘 "的效果。古希臘著名學者亞里士多德 (Aristotle)曾提出這樣一個有趣的命題 :"整體大于各個局部的總和 "。3.個人與機構之間的交換作用從個人的要素角度來看 ,個人之所以參加某一機構并對其技人一定的時

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組織管理--組織行為與管理 25P

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第 6章 組織行為與管理6.1.1組織的定義廣義的組織泛指各種各樣的社會組織或單位;狹義的組織是指按 照一定目的和程序而組成的一種權責結構系統。也有學者將組織區分為有形與無形:即組織機構與組織活動。無形的組織活動與有形的組織機構之間的關系是一種手段與目的的關系。也就是說 ,作為 “力量協作系統〞存在的無形的組織 ,本身并不具有自己的目的 ,它不過是為了完成組織機構的目標而存在 ,是作為實現組織目標的手段。組織行為是組織管理活動的行為過程。它既是管理者對一定組織中人力、物力、財力以及信息資源的管理活動 ,又是組織為到達自身目標而進行的運行過程。6.1.2組織的分類1.按組織的性質分類(1)經濟組織生產組織、商業組織、金融組織、交通運輸組織和其他效勞性組織等。(2)政治組織政黨組織和國家政權組織。(3)文化組織學校、圖書館、影劇院、藝術團體、科學研究單位等。(4)群眾組織工會、共青團、婦女聯合會、科學技術協會等。(5)宗教組織宗教組織是以某種宗教信仰為宗旨而形成的組織 ,代表宗教界的合法利益 ,組織正常的宗教活動。2.按組織的形成方式分類(1)正式組織正式組織是為了有效地實現組織目標 ,而明確規定組織成員之間職責范圍和相互關系的一種結構 ,其組織制度和標準對成員具有正式的約束力。(2)非正式組織非正式組織是人們在共同工作或活動中 ,由于具有共同的興趣和愛好 ,以共同的利益和需要為根底而自發形成的團體。3.按社會功能分類(1)以經濟生產為導向的組織公司、工廠、銀行、飯店等。(2)以政治為導向的組織政府部門的一些組織就屬此列。(3)整合組織這類組織的社會功能在于協調各種沖突 ,引導人群向某種固定的目標開展 ,以保持一定的社會秩序 ,例如法院、政黨等組織?!?4)模型維持組織這類組織的功能在于維持固定的社會形式 ,來確保社會的平衡開展 ,如學校、社團、教會等。4.按人員順從度分類(1)強制型組織這類組織用高壓和威脅等強制手段控制其成員 ,如監獄、精神病院、戰俘營等。(2)功利型組織這類組織主要以金錢或物質的媒介作為手段 ,來控制其所屬成員,包括各種工商組織等。(3)正規組織這類組織主要以榮譽鼓勵的方式管理組織成員 ,且組織的運作也比較標準。屬于這種類型的組織有:政黨、機關、學校等。5.按利益受惠分類(1)互利組織這類組織的一般成員都可在其中獲得某種方便和實惠 ,如互助團體、會員制俱樂部等。(2)效勞組織這類組織為社會群眾效勞 ,使群眾能得到益處。如醫院、大學、福利機構等。(3)實惠組織這是指組織的所有者或經理等主要管理人員能得到實惠的組織 ,如工廠、銀行、各種公司等。(4)公益組織這是指為社會所有人效勞的組織 ,如警察機關、行政機關和軍隊組織等。6.企業組織的分類現代組織最重要的形式之一是企業組織。根據組織合成 "要素 "性質的不同 ,可以將企業組織劃分為三大類 :(1)作業組織對生產作業活動加以組織是企業組織的最根本內容。(2)管理組織管理組織通常被認為是一種純粹以 "人 "為對象的組織。組織。(3)財產組織企業組織不僅是人與機器、原材料等生產要素相結合的結果 ,更是財務資源集結而成的經濟實體。6.1.3組織的功能1.組織力量的會聚作用把分散的個體聚集成為集體 ,用 "擰成一股繩 "的力量去完成任務 ,這是組織力量會聚作用的表現。2.組織力量的放大作用比力量會聚作用的 "相和 "效果更進一步 ,良好的組織還能發揮 "相乘 "的效果。古希臘著名學者亞里士多德 (Aristotle)曾提出這樣一個有趣的命題 :"整體大于各個局部的總和 "。3.個人與機構之間的交換作用從個人的要素角度來看 ,個人之所以參加某一機構并對其技人一定的時

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組織管理與組織行為 18P

組織管理與組織行為.pptx

組織管理與組織行為組織管理與組織行為 組織管理與組織行為組織管理與組織行為組織的定義組織的定義 組織是人類社會為了到達某種目標,在分工合作的根底組織是人類社會為了到達某種目標,在分工合作的根底上構成的人的集合。上構成的人的集合。 要點:要點: 1、組織是由人所搭建的、組織是由人所搭建的 系統系統 ;;2、組織必須有明確的、組織必須有明確的 目標目標 ;; 3、組織必須有、組織必須有 分工與協作分工與協作 ;; 4、組織必須有不同層次的、組織必須有不同層次的 權利權利 和和 責任制度責任制度 。。 組織管理與組織行為組織管理與組織行為無所不在的組織無所不在的組織 在管理學中,組織被看作是反映一些職位和一些個人之間關系的網絡式結構,一般分為靜態和動態兩種形式。靜態:指組織結構,即:反映人、職位、任務以及它們之間的特定關系的網絡。動態:指維持與變革組織結構,以完成組織目標的過程。因此,組織被作為管理的一種根本職能。 組織管理與組織行為組織管理與組織行為是企業全體職工為實現企業目標,在管理工作中進行分是企業全體職工為實現企業目標,在管理工作中進行分工協作,在職務范圍、責任、權利方面所形成的結構體系。工協作,在職務范圍、責任、權利方面所形成的結構體系。 企業組織結構企業組織結構 要點:要點: 1、組織結構的本質是組織內部成員的分工與合作關系;、組織結構的本質是組織內部成員的分工與合作關系;2、組織結構的核心內容是權利與責任關系的劃分;、組織結構的核心內容是權利與責任關系的劃分; 3、組織結構設計的出發點與依據是企業的目標。、組織結構設計的出發點與依據是企業的目標。組織管理與組織行為組織管理與組織行為不同專業〔崗位〕的合作達成目標的實現不同專業〔崗位〕的合作達成目標的實現不同專業〔崗位〕的分工構成組織的根本形態不同專業〔崗位〕的分工構成組織的根本形態就餐是一個從環境體驗、效勞感受、視覺觀感、氣氛營造、就餐是一個從環境體驗、效勞感受、視覺觀感、氣氛營造、菜品質量到性價配比等各個環節組成的不可割裂的完整過程菜品質量到性價配比等各個環節組成的不可割裂的完整過程組織管理與組織行為組織管理與組織行為 細化分工是組織結構合理、高效的保障細化分工是組織結構合理、高效的保障 充分合作是實現目標的根本前提充分合作是實現目標的根本前提 大衛 · 彼德的木桶理論 一個水桶無論有多高,它盛水的高度取決于其中最低的那塊木板 企業要想做好、做強,必須從產品設計、價格政策、渠道建設、品牌培植、產品研發、財務管理、團隊建設、企業文化、戰略定位等各方面都做到位才行。任何一個環節的薄弱都有可能導致企業在競爭中處于不利位置,最終導致失敗的惡果。 組織管理與組織行為組織管理與組織行為 消滅短板消滅短板 合作共進合作共進 提高專業技能,使自己具備與組織合作的資本和資格 謙遜友好,使組織成員愿意、樂于接受你 重視、尊重組織內的所有成員,并對其寄予希望、給予時機 敢于承擔組織賦予的責任,爭取得到更多的時機 一個組織,如果沒有良好的協作意識,不能做好互相的銜接和補位,最終儲水量也不能提高。單塊的木板再長也沒用,這樣的組合只能說是一堆木板,而不是一個完整的水桶、一個嚴密的組織。 組織管理與組織行為組織管理與組織行為組織行為組織行為組織內部的個體、群體或組織本身從組織的角度出發,對內源組織內部的個體、群體或組織本身從組織的角度出發,對內源性或外源性的刺激所作出的反響。性或外源性的刺激所作出的反響。 組織行為組織行為業務行為業務行為 廚師 保潔 保安 會計 迎賓 效勞員具體實現方案、目標的工作管理行為管理行為 方案并指揮他

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組織理論與組織管理 12P

組織理論與組織管理.doc

第4章組織體系4.1 組織概述4.1.1 組織的含義組織的含義可以從不同角度去理解, 古今中外的管理學家也對此作出了各種不同的解釋。巴納德 ( C .I . Barnard ) 將組織定義為“有意識地加以協調的兩個或兩個以上的人的活動或力量的協作系統” 。一些學者將組織區分為有形與無形,即組織機構與組織活動。其中,作為組織活動結果的那種無形“組織”的概念,有別于作為有形實體(如工商組織、事業單位、政府部門等機構或組織)存在的“組織”概念。為區別起見,人們在日常生活中也常將有形的組織體稱作組織機構, 而將那種無形的、 作為關系網絡或力量協作系統的組織,稱作組織活動。無形的組織活動與有形的組織機構之間的關系是一種手段與目的的關系。也就是說,作為“力量協作系統”存在的無形的組織,本身并不具有自己的目的,它不過是為了完成組織機構的目標而存在,是作為實現組織目標的手段。(1)實體組織。從實體角度看,組織是為實現某一共同目標,經由分工與合作,及不同層次的權力和責任制度而構成的人群集合系統。這個概念具有三層含義:組織必須具有目標任何組織都是為實現某些待定目標而存在的,不論這種目標是明確的,還是隱含的,目標是組織存在的前提和基礎。最基本的目的是有效地配置內部有限的資源。如大學的目標是傳授知識,培養高級人才,這是一個非常明確的目標;而一些非正式組織,它們隱含的目的就是使組織成員受到保護,滿足成員在某些方面的特殊要求。組織必須有分工與協作分工與協作關系是由組織目標限定的。一個組織為了達到目標,需要有許多部門,每個部門都專門從事一種或幾種特定的工作,各個部門之間又要相互配合,這就是一種分工和合作。只有把分工與合作結合起來,才能提高效率。例如,劇場里的觀眾具有相同的目的,彼此沒有分工與合作,不能稱其為組織,而劇場的全體工作人員則構成了一個實體組織。組織要有不同層次的權力與責任制度組織內部必須有分工,而在分工之后,就要賦予各部門及每個人相應的權力,以便于實現目標。但在賦予權力的同時,必須明確各部門或各人的責任。有權力而無需負責任,就有可能導致濫用權力,影響組織目標的實現。所以,權力和責任是達成組織目標的必要保證。(2)無形的“組織”活動無形的“組織”活動,是指在特定環境中為了有效地實現共同目標和任務,確定組織成員、任務及各項活動之間關系,對資源進行合理配置的過程。正是借助于組織活動、過程和文化等所具有的協同或協調作用,各類組織機構內部才有可能形成一個“力量協作系統” ,使個體的力量得以匯聚、融合和放大,從而體現組織的作用。其主要內容包括:組織機構的設計當組織目標確定以后,管理者首先要對為實現組織目標的各種活動內容,進行區分和歸類,把性質相近或聯系緊密的工作進行歸并,成立相應的職能部門進行專業化管理,并根據適度的管理幅度來確定組織的管理層次,包括組織內橫向管理部門的設置和縱向管理層次的劃分。無論是縱向還是橫向的職權關系,都是使組織能夠促進各部門的活動并給組織帶來協調一致的因素。適度和正確授權在確定了組織機構的形式后,要進行適度的分權和正確的授權。分權是組織內管理的權力由高層管理者委派給各層次和各部門的過程。分權適度,授權成功,則會有利于組織內各層次各部門為實現組織目標而協同工作,同時也使得各級管理人員能夠產生滿足感。人力資源管理人是組織的主體,人群中存在著復雜的人際關系。組織活動包括人員的選擇和配備、訓練和考核、獎勵和懲罰制度,以及對人的行為的激勵措施等。組織文化建設組織活動包括為創造良好的組織氣氛而進行團體精神的培育和組織文化的建設。無數成功組織的事例證明,組織文化是否良好,對于一個組織能否發揮有效的作用至關重要。4.1.2 組織的分類(l) 按組織

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組織設計與組織管理 41P

組織設計與組織管理.pptx

第二章 組織設計與管理組織設計的根本概念傳統的組織結構網絡組織結構管理的定義管理與控制系統組織整合與協調機制網絡型組織的文化構建管理的定義管理定義 : 設計和保持一種良好環境,使人在群體里高效率地完成既定目標。] 管理五職能] 方案、組織、協調、領導〔指揮〕、控制] 管理適用于任何一種組織] 管理的目標] effectiveness:指到達目標] efficiency:以最少資源到達目標存在唯一正確的管理人的方式嗎?存在一個或至少應該存在一個適當的管理人的方式。這個假設在管理學教科書和論文中是隨處可見的,對于許多從事管理學研究和實踐的人來說這一點都是自發形成的。在傳統的觀念中,為公司工作的人是公司的雇員,他們需要全身心地投入到工作中去,依賴于公司提供的條件來謀求生計并獲得職業開展。。。。實際上,員工應是組織的合伙人,至少對于知識工作者〔Knowledge worker〕來說應該是這樣。打個比方來說,對知識工作者的管理就如同樂隊指揮之于樂手,管理者也許并不知道樂器的演奏方式,但卻需要能夠引導他們共同完成某一任務?;谏鲜鲇懻?,我們可以得到和泰勒及傳統的對人與工作的假定不同的結論,這就是,管理者并不是要管理人,管理者的任務是領導人;管理的目的是使特定團體的效率更高,并使每一個體的知識產出效率更高。? 勞動分工與專業化組織設計的根本概念· 管理層級與管理幅度? 規模經濟與范圍經濟1 正式組織與非正式組織勞動分工與專業化] 勞動分工 (division of labor)與專業化 (specialization)] 專業化的優勢] 可以縮短學習一種工作所需要的時間] 有利于減少學習過程本錢] 節省因工作任務更換所消耗時間] 有利于保持較高的技術水平] 有利于人力資源與任務的合理分配制針過程中的專業分工“一個人抽鐵絲,一個人拉直,一個人切截,一個人削尖鐵絲的一端,一個人磨另一端。磨出一個圓頭需要兩到三種不同的操作,安裝上源頭又是一種操作,以及涂色、包裝等。這樣一枚針的制造要經過 18道工序。在有的工廠里,每道工序都由不同的人完成,而有的小廠中可能會有工人身兼兩三種操作。我曾經訪問過一個只有 10個工人的小工廠 … 他們工作努力,所以一天可以制造 12磅的針,以平均每磅 4000枚計算, 10個人每天就能做出 48000枚針,平均每個工人每天可以制作出 4800枚針。但是如果他們都是獨立完成所有工作,他們中沒有一個人一天能制作出 20枚針,也許一枚都不行。〞資料來源:亞當 ·斯密〔 1922〕 ?國富論 ?。摩西 · 出埃及記摩西的岳父喬叟看到摩西從早到晚整天坐在那里,以色列人在他面前排起了長隊,耐心地等著見他,表達自己的愿望和傾訴心中的不滿。喬叟對摩西說: “你這樣做不太好。你和那些等著見你的人都受不了,你們會累壞的。你不應該自己一個人做這件事。〞然后喬叟建議摩西在每 1000人中選出一位代表,再在其中每 100人選出一位代表,每 50人及每 10人選出一位代表。重大事項仍然由摩西自己來決定,但瑣碎的事情就由那些選出的代表來作出裁決。摩西接受了建議。從那之后,他帶著以色列人向迦南進發的任務就輕松了許多。資料來源: ?圣經舊約 ?第二章 “出埃及記〞,這被稱之為第一次有文獻記載的管理層級制度。轉引自: [美 ]約翰 ·辛格, ?設計最好的公司:組織設計的過程和創新 ?,導言第 II頁,宇航出版社, 1999年。管理層級]在整個 80年代, GE公司總裁 Jack Welch一直在逐步精簡公司的管理層次,從最初的29個削減為 6個。o 每年節省 4000萬美圓的開支o 員工有更大的個人能力發揮空間o 彼此之間更易于

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組織與組織中的管理 71P

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組織與組織中的管理溫利陽博士解決個體問題解決團隊問題解決管理問題解決業務問題?問題?問題?問題戰略問題組織中的問題層次解決問題的層次戰略層面業務層面管理層面團隊層面個體層面1分析、規 劃、選擇2戰略執行3戰略測評4戰略控制1業務模式 2組織3流程 4分析、計劃、評估5目標與進度 6監督管理7成本控制 8質量控制9時間與進度 10風險管理11學習曲線 12綜合審計13未達成分析 14改進管理15成長管理 16次序管理17交叉管理 18成熟度與效率19資源與知識管理 20信息管理1治理2領導與指揮3管理溝通4沖突與協調5激勵6控制1文化2制度3團隊行為4團隊績效5團隊改進6團隊成長管理1能力管理2人力資源管理對應管理分析階段 2 階段 3 階段 4 階段 5階段 2目標階段 3目標階段 4目標 總目標階段 5目標階段 1階段 1目標任務規劃人 物質財設備技術能力( 1)( 2)( 3)( 4)對應管理分析階段 1階段 1目標任務規劃人 物質財設備技術能力( 1)( 2)( 3)( 4)1劃分階段與里程碑2設計階段目標3任務規劃4動態資源預算價值樹分析銷售收入物業管理建造成本項目數量營銷銷售費用行政費用折舊庫存應付款維修費服務費銷售面積價格投資資本回報率利潤投資資本營業收入產品成本費用營運資金固定資產÷––+租賃收入管理費用 +x+++x+++? 它能保證解決問題的過程的完整性一個概念性框架? 它能– 將工作細分為一些利于操作的部分– 確定各部分的優先順序– 明確地把責任落實到個人一個系統性的分解過程? 它是所界定的問題與議題之間的紐帶紐帶? 它能在解決問題的小組內建立一種共識“確定范疇 ”價值樹它是什么? 它有什么用途?價值樹分析– 將一項事物細分為有內在邏輯聯系的副議題– 假設一種解決方案,并確認足夠必須的及足夠的論據來證明或否定這種假設– 說明可能的決策和相關的決策標準之間的聯系類型 描述 為什么使用 什么時候使用– 將問題分解為可以分別處理的利于操作的小塊– 較早集中于潛在的解決方案,加快解決問題的進程– 確認對目前要做的決定有關鍵意義的問題– 在解決問題過程的早期,這時還沒有足夠的可以形成假設的基礎– 當對情況有足夠多的了解,能提出合理的假設– 當對事務及其結構有良好的理解,并可以將此作為溝通工具議題樹假設樹論據一論據二論據三是否樹 ??是否是否建議一建議二建議三價值樹分析– 議題一– 議題二– 議題 N從一個被粗略界定的復雜問題 ...明確完整利于操作… 到有完整內在聯系的一系列相關議題? 那么,現在我該做什么呢?價值樹價值樹分析第一步 陳述問題 第二步分解議題(樹圖) 第三步 消除非關鍵議題(漏斗法) 第 四 步 制定詳細的工作計劃 第五步 進行關鍵分析 第六步 比較結果并建立有說服力的結論 第七步 形成系統的體系 ?? ??? ???. . . . . . . . . . . . . . . . ??. . . . . . ?. . . . 七步成詩戰略層面業務層面管理層面團隊層面個體層面1分析、規 劃、選擇2戰略執行3戰略測評4戰略控制1業務模式 2組織3流程 4分析、計劃、評估5目標與進度 6監督管理7成本控制 8質量控制9時間與進度 10風險管理11學習曲線 12綜合審計13未達成分析 14改進管理15成長管理 16次序管理17交叉管理 18成熟度與效率19資源與知識管理 20信息管理1治理2領導與指揮3管理溝通4沖突與協調5激勵6控制1文化2制度3團隊行為4團隊績效5團隊改進6團隊成

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組織(管理中的組織結構) 17P

組織管理中的組織結構.doc

組織概述一、組織的含義? 在管理學中,組織有兩方面含義:1.作為實體(Entity)的組織(Organization) 是指人們為了一定目標的實現而建立的組織結構,是綜合發揮人力、物力、財力等各種資源的載體。2.作為涉及活動過程(Process)的組織(Organizing)是指為實現組織目標而建立和協調組織結構的一系列工作過程。 二、組織的構成要素? 目標 目標是組織的第一要素,它決定了組織活動內容和活動方向,決定了組織內的機構設置、人員配備、權責劃分。? 人員 人員是組織的主體,是唯一具有主觀能動性的組織要素。人的素質以及人與人之間的關聯狀態決定了組織的功能。? 物財 經費、場所、設施、設備等各類用品,是組織賴以存在并開展活動的物質基礎,是各類組織不可缺少的要素。? 信息 信息是組織中最活躍的要素,管理中決策、指揮、監督、控制、協調等職能,本質上都是信息的獲取、加工處理和利用。 ? 機構 機構是組織的實體,是組織目標的載體。組織機構相應地由縱向不同層次、橫向不同部門組成。組織機構體系的設置及權責劃分是否合理、明確,是影響組織效率的關鍵性因素。? 職位 職位以工作為中心而設置,不受人的因素的影響,也就是我們所說的“ 因事設職”,而不是“ 因人設職” 。職位數量明確具體,任何職位都可歸于相應的職位系列和職位等級。? 權責 從本質上看,任何組織都是一個相對封閉的權責結構和體系。? 程序 程序反映組織活動的動態過程,是對組織活動過程成功經驗的概括與總結。? 規制 即組織的規章制度,規制對組織機構及其成員具有普遍的約束力,規制是否健全完善是一個組織成熟度的重要標志。三、組織的類型? 按組織的性質分類? 經濟組織、政治組織、文化組織、群眾組織、宗教組織? 按組織的形成方式分類? 正式組織、非正式組織? 按社會功能分類? 以經濟生產為導向的組織、以政治為導向的組織、整合組織、模型維持組織? 企業組織的分類? 作業組織、管理組織、財產組織正式組織與非正式組織的關系:正式組織: 源于組織設計,目的是建立合理的組織機構,規范組織成員的關系。以效率、成本、理性為原則。非正式組織: 由于工作性質相近、社會地位相當、觀點基本相同,或性格、愛好及感情相投,產生一些被大家所接受并遵守的行為規則,使原來松散的群體漸漸成為固定的非正式組織。 以感情和融洽的關系為準則非正式組織的作用:? 積極作用:? 提供心理需要滿足;? 創造和諧人際關系;? 提高合作精神。消極作用:? 保守傾向 非正式組織主要是為了達到自己的目標與滿足個人的愿望自由組合起來的,具有維護現狀的保守傾向。如果企業要改革,他們會是阻礙力量。? 角色沖突 當正式組織與非正式組織發生利益沖突時,會使個人處于左右為難的狀態。? 滋生謠言 非正式組織往往是一些謠言、小道消息的產生地和傳播的渠道。? 不良壓力 非正式組織中也有規范,如果違背了,就會給非正式組織成員造成很大壓力,比如受到諷刺、挖苦、打擊、造謠等,迫使個人脫離正式組織的行為規范。對待非正式組織的策略:? 因勢利導,善于最大限度地發揮非正式組織的積極作用而克服其消極的作用。? 正視非正式組織的客觀存在,為非正式組織的形成提供條件,并努力使之與正式組織相吻合。? 通過建立、宣傳正確的組織文化,以影響與改變非正式組織的行為規范,從而更好地引導非正式組織做出積極的貢獻。非正式組織的管理 ? 正確對待非正式組織,利用其積極作用,防止和克服其消極影響。? 一分為二 認清其消極作用,肯定其積極功能,關鍵是如何引導以及怎樣處理領導與非正式組織的關系,處理得當它將是正式組織

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組織管理與組織結構講解 108P

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組織管理與組織結構研討會研討會目錄ú組織定義與組織理論的運用ú組織維度分析ú組織決策ú沖突與溝通ú組織變革2什么是組織?ú( 1)是社會實體;法人。ú( 2)有確定的目標。ú( 3)有精心設計的結構和協調的活動性系統。ú( 4)與外部環境相聯系。3組織的重要性ú組合所有的資源以達到期望的目標和結果ú有效地生產商品和服務ú為創新提供條件ú運用以計算機為基礎的現代制造技術ú適應并影響變化的環境ú為所有者、顧客和雇員創造價值ú適應多樣化、倫理、職業形態以及雇員的激勵與協調等進一步的挑戰 。4組織理論中的幾個基本概念ú職責、職權和職位ú工作專門化ú部門化ú命令鏈ú管理幅度與層次ú集權與分權與授權5職責、職權和職位ú職責:工作中所承擔的若干項相關的義務。職責可以指派給他人或與他人共同分擔。ú職權:管理職位所固有的發布命令和希望命令得到執行的一種權力。職權依組織結構的層次分別授予。ú職位:一個組織中由特定人員所承擔的多種職責的集合。ú如果一個人被授予了職責、他相應地也就獲得與之相配的職權。因此,職責和職權一般是密切相關的,是相伴存在的。6工作專門化ú工作專門化:一個人不是完成工作的全部,而只是一部分。ú同樣規模的企業,部門機構多,說明分工較細,專業化程度程度較高。ú工作專門化的經濟性和非經濟性。7專門化對生產率的貢獻工作專門化生產率高低高低8部門化ú部門化:將工作和人員編成可管理的單位。ú工作細分成任務后,就需按類別進行分組,以便使共同的工作可以進行內部協調,提高其工作效率。9命令鏈ú命令鏈:是一種從組織最高層擴展到最基層的不間斷的權力線路,它澄清誰向誰報告工作,誰指揮誰的問題。ú統一指揮與權力ú知識ú團隊ú參謀10管理幅度與層次ú管理幅度(跨度):指在某個特定人直接領導(管理和監督)下的下屬的人數。ú管理層次:組織縱向結構的等級層次數。ú管理幅度與層次的關系:管理層次公司規模管理幅度 =11決定管理幅度的因素ú用于管理的時間ú被管理活動的多樣性和重要性ú活動的重復性ú下屬的能力ú分權的程度ú所提供的參謀咨詢工作12最優管理幅度的不確定性集權程度活動的不穩定性參謀咨詢協助量下屬的能力最優 管理幅度是不固定的。更確切的說,它是一個變量,須通過分析每個情況的若干有關因素后才能確定。13管理幅度與層次的關系與窄幅度相有的因素 與寬幅度有關的因素1、少量或沒有培訓;2、不充分或模糊的授權;3、對非重復業務計劃模糊;4、無法檢驗的目標或標準;5、外部和內部的環境變化迅速;6、運用貧乏或不恰當的溝通方法,包括含糊不清的指令;7、不成熟的下級;8、無效的會議;9、在低層和中層有大量的專家;10、不能勝任的和沒有受過培訓的管理者11、復雜的任務;12、下級不愿意承擔責任和合理的風險。1、 管理幅度與層次的數學關系ú行為學家認為,在決定控制幅度時不僅下級的人數很重要,他們之間的關系也很重要。格拉丘納斯提出的公式:C= N(2N-1+N-1)式中, C= 需要協調的人際關系數 N= 下級人數N C1 13 185 1007 4909 237611 11374N C2 64 446 2228 108010 521012 2470815組織設計的重點ú 組織的目標性:使組織內各部分在公司整體經營目標下能充分發揮能力而達成各自目標。ú 組織的成長性:考慮公司的業績經營與持續成長。 ?ú 組織的穩定性:隨著公司成長而逐步調整組織是必要的,但經常的組織、權責、程序變更將使員工信心動搖。 ?ú 組織的簡單性:組織的簡單將有助于內部協調與人力分配。 ?ú 組織的彈性:保持基本形態,又能配合各種環境條件的變化。 ?ú 組織的均衡性:各部門業組織設計

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組織(管理中的組織結構) 17P

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組織概述一、組織的含義? 在管理學中,組織有兩方面含義:1.作為實體(Entity)的組織(Organization) 是指人們為了一定目標的實現而建立的組織結構,是綜合發揮人力、物力、財力等各種資源的載體。2.作為涉及活動過程(Process)的組織(Organizing)是指為實現組織目標而建立和協調組織結構的一系列工作過程。 二、組織的構成要素? 目標 目標是組織的第一要素,它決定了組織活動內容和活動方向,決定了組織內的機構設置、人員配備、權責劃分。? 人員 人員是組織的主體,是唯一具有主觀能動性的組織要素。人的素質以及人與人之間的關聯狀態決定了組織的功能。? 物財 經費、場所、設施、設備等各類用品,是組織賴以存在并開展活動的物質基礎,是各類組織不可缺少的要素。? 信息 信息是組織中最活躍的要素,管理中決策、指揮、監督、控制、協調等職能,本質上都是信息的獲取、加工處理和利用。 ? 機構 機構是組織的實體,是組織目標的載體。組織機構相應地由縱向不同層次、橫向不同部門組成。組織機構體系的設置及權責劃分是否合理、明確,是影響組織效率的關鍵性因素。? 職位 職位以工作為中心而設置,不受人的因素的影響,也就是我們所說的“ 因事設職”,而不是“ 因人設職” 。職位數量明確具體,任何職位都可歸于相應的職位系列和職位等級。? 權責 從本質上看,任何組織都是一個相對封閉的權責結構和體系。? 程序 程序反映組織活動的動態過程,是對組織活動過程成功經驗的概括與總結。? 規制 即組織的規章制度,規制對組織機構及其成員具有普遍的約束力,規制是否健全完善是一個組織成熟度的重要標志。三、組織的類型? 按組織的性質分類? 經濟組織、政治組織、文化組織、群眾組織、宗教組織? 按組織的形成方式分類? 正式組織、非正式組織? 按社會功能分類? 以經濟生產為導向的組織、以政治為導向的組織、整合組織、模型維持組織? 企業組織的分類? 作業組織、管理組織、財產組織正式組織與非正式組織的關系:正式組織: 源于組織設計,目的是建立合理的組織機構,規范組織成員的關系。以效率、成本、理性為原則。非正式組織: 由于工作性質相近、社會地位相當、觀點基本相同,或性格、愛好及感情相投,產生一些被大家所接受并遵守的行為規則,使原來松散的群體漸漸成為固定的非正式組織。 以感情和融洽的關系為準則非正式組織的作用:? 積極作用:? 提供心理需要滿足;? 創造和諧人際關系;? 提高合作精神。消極作用:? 保守傾向 非正式組織主要是為了達到自己的目標與滿足個人的愿望自由組合起來的,具有維護現狀的保守傾向。如果企業要改革,他們會是阻礙力量。? 角色沖突 當正式組織與非正式組織發生利益沖突時,會使個人處于左右為難的狀態。? 滋生謠言 非正式組織往往是一些謠言、小道消息的產生地和傳播的渠道。? 不良壓力 非正式組織中也有規范,如果違背了,就會給非正式組織成員造成很大壓力,比如受到諷刺、挖苦、打擊、造謠等,迫使個人脫離正式組織的行為規范。對待非正式組織的策略:? 因勢利導,善于最大限度地發揮非正式組織的積極作用而克服其消極的作用。? 正視非正式組織的客觀存在,為非正式組織的形成提供條件,并努力使之與正式組織相吻合。? 通過建立、宣傳正確的組織文化,以影響與改變非正式組織的行為規范,從而更好地引導非正式組織做出積極的貢獻。非正式組織的管理 ? 正確對待非正式組織,利用其積極作用,防止和克服其消極影響。? 一分為二 認清其消極作用,肯定其積極功能,關鍵是如何引導以及怎樣處理領導與非正式組織的關系,處理得當它將是正式組織

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組織(管理中的組織結構) 17P

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組織概述一、組織的含義? 在管理學中,組織有兩方面含義:1.作為實體(Entity)的組織(Organization) 是指人們為了一定目標的實現而建立的組織結構,是綜合發揮人力、物力、財力等各種資源的載體。2.作為涉及活動過程(Process)的組織(Organizing)是指為實現組織目標而建立和協調組織結構的一系列工作過程。 二、組織的構成要素? 目標 目標是組織的第一要素,它決定了組織活動內容和活動方向,決定了組織內的機構設置、人員配備、權責劃分。? 人員 人員是組織的主體,是唯一具有主觀能動性的組織要素。人的素質以及人與人之間的關聯狀態決定了組織的功能。? 物財 經費、場所、設施、設備等各類用品,是組織賴以存在并開展活動的物質基礎,是各類組織不可缺少的要素。? 信息 信息是組織中最活躍的要素,管理中決策、指揮、監督、控制、協調等職能,本質上都是信息的獲取、加工處理和利用。 ? 機構 機構是組織的實體,是組織目標的載體。組織機構相應地由縱向不同層次、橫向不同部門組成。組織機構體系的設置及權責劃分是否合理、明確,是影響組織效率的關鍵性因素。? 職位 職位以工作為中心而設置,不受人的因素的影響,也就是我們所說的“ 因事設職”,而不是“ 因人設職” 。職位數量明確具體,任何職位都可歸于相應的職位系列和職位等級。? 權責 從本質上看,任何組織都是一個相對封閉的權責結構和體系。? 程序 程序反映組織活動的動態過程,是對組織活動過程成功經驗的概括與總結。? 規制 即組織的規章制度,規制對組織機構及其成員具有普遍的約束力,規制是否健全完善是一個組織成熟度的重要標志。三、組織的類型? 按組織的性質分類? 經濟組織、政治組織、文化組織、群眾組織、宗教組織? 按組織的形成方式分類? 正式組織、非正式組織? 按社會功能分類? 以經濟生產為導向的組織、以政治為導向的組織、整合組織、模型維持組織? 企業組織的分類? 作業組織、管理組織、財產組織正式組織與非正式組織的關系:正式組織: 源于組織設計,目的是建立合理的組織機構,規范組織成員的關系。以效率、成本、理性為原則。非正式組織: 由于工作性質相近、社會地位相當、觀點基本相同,或性格、愛好及感情相投,產生一些被大家所接受并遵守的行為規則,使原來松散的群體漸漸成為固定的非正式組織。 以感情和融洽的關系為準則非正式組織的作用:? 積極作用:? 提供心理需要滿足;? 創造和諧人際關系;? 提高合作精神。消極作用:? 保守傾向 非正式組織主要是為了達到自己的目標與滿足個人的愿望自由組合起來的,具有維護現狀的保守傾向。如果企業要改革,他們會是阻礙力量。? 角色沖突 當正式組織與非正式組織發生利益沖突時,會使個人處于左右為難的狀態。? 滋生謠言 非正式組織往往是一些謠言、小道消息的產生地和傳播的渠道。? 不良壓力 非正式組織中也有規范,如果違背了,就會給非正式組織成員造成很大壓力,比如受到諷刺、挖苦、打擊、造謠等,迫使個人脫離正式組織的行為規范。對待非正式組織的策略:? 因勢利導,善于最大限度地發揮非正式組織的積極作用而克服其消極的作用。? 正視非正式組織的客觀存在,為非正式組織的形成提供條件,并努力使之與正式組織相吻合。? 通過建立、宣傳正確的組織文化,以影響與改變非正式組織的行為規范,從而更好地引導非正式組織做出積極的貢獻。非正式組織的管理 ? 正確對待非正式組織,利用其積極作用,防止和克服其消極影響。? 一分為二 認清其消極作用,肯定其積極功能,關鍵是如何引導以及怎樣處理領導與非正式組織的關系,處理得當它將是正式組織

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組織(管理中的組織結構) 17P

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組織概述一、組織的含義? 在管理學中,組織有兩方面含義:1.作為實體(Entity)的組織(Organization) 是指人們為了一定目標的實現而建立的組織結構,是綜合發揮人力、物力、財力等各種資源的載體。2.作為涉及活動過程(Process)的組織(Organizing)是指為實現組織目標而建立和協調組織結構的一系列工作過程。 二、組織的構成要素? 目標 目標是組織的第一要素,它決定了組織活動內容和活動方向,決定了組織內的機構設置、人員配備、權責劃分。? 人員 人員是組織的主體,是唯一具有主觀能動性的組織要素。人的素質以及人與人之間的關聯狀態決定了組織的功能。? 物財 經費、場所、設施、設備等各類用品,是組織賴以存在并開展活動的物質基礎,是各類組織不可缺少的要素。? 信息 信息是組織中最活躍的要素,管理中決策、指揮、監督、控制、協調等職能,本質上都是信息的獲取、加工處理和利用。 ? 機構 機構是組織的實體,是組織目標的載體。組織機構相應地由縱向不同層次、橫向不同部門組成。組織機構體系的設置及權責劃分是否合理、明確,是影響組織效率的關鍵性因素。? 職位 職位以工作為中心而設置,不受人的因素的影響,也就是我們所說的“ 因事設職”,而不是“ 因人設職” 。職位數量明確具體,任何職位都可歸于相應的職位系列和職位等級。? 權責 從本質上看,任何組織都是一個相對封閉的權責結構和體系。? 程序 程序反映組織活動的動態過程,是對組織活動過程成功經驗的概括與總結。? 規制 即組織的規章制度,規制對組織機構及其成員具有普遍的約束力,規制是否健全完善是一個組織成熟度的重要標志。三、組織的類型? 按組織的性質分類? 經濟組織、政治組織、文化組織、群眾組織、宗教組織? 按組織的形成方式分類? 正式組織、非正式組織? 按社會功能分類? 以經濟生產為導向的組織、以政治為導向的組織、整合組織、模型維持組織? 企業組織的分類? 作業組織、管理組織、財產組織正式組織與非正式組織的關系:正式組織: 源于組織設計,目的是建立合理的組織機構,規范組織成員的關系。以效率、成本、理性為原則。非正式組織: 由于工作性質相近、社會地位相當、觀點基本相同,或性格、愛好及感情相投,產生一些被大家所接受并遵守的行為規則,使原來松散的群體漸漸成為固定的非正式組織。 以感情和融洽的關系為準則非正式組織的作用:? 積極作用:? 提供心理需要滿足;? 創造和諧人際關系;? 提高合作精神。消極作用:? 保守傾向 非正式組織主要是為了達到自己的目標與滿足個人的愿望自由組合起來的,具有維護現狀的保守傾向。如果企業要改革,他們會是阻礙力量。? 角色沖突 當正式組織與非正式組織發生利益沖突時,會使個人處于左右為難的狀態。? 滋生謠言 非正式組織往往是一些謠言、小道消息的產生地和傳播的渠道。? 不良壓力 非正式組織中也有規范,如果違背了,就會給非正式組織成員造成很大壓力,比如受到諷刺、挖苦、打擊、造謠等,迫使個人脫離正式組織的行為規范。對待非正式組織的策略:? 因勢利導,善于最大限度地發揮非正式組織的積極作用而克服其消極的作用。? 正視非正式組織的客觀存在,為非正式組織的形成提供條件,并努力使之與正式組織相吻合。? 通過建立、宣傳正確的組織文化,以影響與改變非正式組織的行為規范,從而更好地引導非正式組織做出積極的貢獻。非正式組織的管理 ? 正確對待非正式組織,利用其積極作用,防止和克服其消極影響。? 一分為二 認清其消極作用,肯定其積極功能,關鍵是如何引導以及怎樣處理領導與非正式組織的關系,處理得當它將是正式組織

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物流組織管理 29P

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《 現代物流管理 》云南財經大學商學院 院長物流研究所 所長教育部物流類專業教學指導委員會委員李嚴鋒 教授、博士第十章 物流組織管理學習目標 了解企業物流組織的基本形態、現代企業物流組織的管理體制和管理創新的主要形式;學習物流系統模型建立原則、建模的基本方法和建模步驟;熟悉物流采購再造模型、物流倉儲再造模型的特點;掌握現代企業物流質量管理的基本概念和相關內容、標準化的特點以及加強企業物流質量管理的基本途徑。 11.1現代企業物流組織管理 11.1.1現代企業物流組織 1.企業物流組織結構的基本形態 ( 1)傳統的組織結構模型 總 經 理采 購 財 務 制 造 市場營銷物料倉儲采購 庫存控制 訂單處理 管理信息系統 物料需求計劃 成品倉儲 運輸 銷售及售后服務 場地倉儲11.1現代企業物流組織管理( 2)功能集合型組織結構 總 經 理財 務 制 造 市場營銷管理信息系統 物料需求計劃 采購 物料倉儲制造倉儲 訂單處理 訂單處理 訂單處理 訂單處理11.1現代企業物流組織管理( 3)功能獨立型組織結構 總 經 理財 務 制 造 物資配送 市場營銷物料需求計劃管理信息系統 采購 物料倉儲 物料庫存控

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組織沖突管理 128P

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組織沖突管理Conflict Management工商管理學院 李克克2020-02-07 1認識沖突? 一個家庭內部可能會有怎樣的沖突?? 同學之間可能存在哪些沖突?2020-02-07 2引發 沖突的 “血案 ”? 企業與企業間的沖突:達能和宗慶后? 資方與資方的沖突:新浪與王志東? 資方與個人的沖突:萬明堅與 TCL2020-02-07 3? 有人的地方就有沖突,企業內外的沖突可能無時無刻隨時發生,有些沖突顯而易見,有些暗潮洶涌,有些危及企業存亡,有些不值一提。作為主管應該正確面對它、分析它、解決它,從而明朗團隊氣氛,提升團隊績效,化沖突為轉機。2020-02-07 4主要內容? 沖突的本質及其產生的原因? 目標與沖突的關系? 沖突的過程? 沖突的積極和消極功能? 個人內沖突的診斷與解決? 人際沖突的診斷與解決? 人際沖突的解決方式? 自我決斷性與人際沖突? 群體內沖突的診斷與解決? 群體間沖突的診斷與解決? 文化與沖突處理的策略2020-02-07 5沖突的定義? 沖突 —— 是指人們由于某種抵觸或對立狀況而感知到的不一致的差異? 組織沖突 —— 是指組織內部成員之間、成員個人與組織之間、組織中不同團體之間,由于利益上的矛盾或認識上的不一致而造成的彼此抵觸、爭執或攻擊的組織行為。2020-02-07 6沖突觀念的演進? 古典 觀點 :有害且必須避免的? 人際關系的觀點 :自然發生且不可避免? 互動觀點 :提升績效不可或缺的2020-02-07 7古典的沖突觀? 群體沖突是可以避免的? 群體沖突歸因于管理層的無能? 群體沖突足以妨礙組織的正常運作,致使團隊最佳績效無從獲取? 團隊最佳績效的獲取,必須以消除沖突為前提? 管理層的任務之一,即在于消除群體沖突2020-02-07 8人際關系的觀點? 認為沖突是任何組織無法避免的自然現象? 不一定給組織帶來不利的影響,而且有可能成為有利于組織工作的積極動力? 管理者就應該接納沖突,承認沖突在組織中存在的必然性和合理性2020-02-07 9現代管理中的沖突觀? 在任何組織形態下,群體沖突是無法避免的? 盡管管理者的無能不利于沖突的預防或化解,但它并非沖突爆發的根本原因? 群體沖突可能導致績效的降低,也可能導致績效提升? 團隊最佳績效的獲取,有賴于成員適度沖突的存在? 管理層的任務之一,是鼓勵建設性沖突,避免破壞性沖突2020-02-07 10沖突來源組織因素- 資源缺乏- 組織差異 模糊的權限個體因素- 價值觀差異-個性群體因素- 小集團主義(凝聚力過高)- 相互依賴性過高- 溝通障礙2020-02-07 11沖突的層次類型?個體內沖突(個體認知、判斷和價值觀的沖突,以及行為和態度的沖突)?組織內沖突(群體內沖突、群體間沖突、人際沖突)?組織間沖突2020-02-07兩種沖突? 建設性沖突 - 雙方目的一致,僅是手段或途徑不一致造成的沖突- 樂于了解對方的觀點、意見- 互相交換情報不斷增加? 對抗性沖突 - 由于雙方目的或認識不同所造成的沖突-雙方對贏得自己觀點勝利十分關心,不愿聽對方的觀點、意見- 由問題的爭論轉為人身攻擊- 互相交換情報不斷減少 2020-02-07 沖突對團隊的利與弊消極影響 積極影響對成員心理的影響帶來損害、引起緊張、焦慮、使人消沉痛苦,增加人際敵意。使堅強者從幻覺中清醒,從陶醉中震驚,從不能戰勝對方中看到弱點所在,發奮圖強。對人際關系的影響導致人與人之間的排斥、對立、威脅、攻擊,使組織渙散、削弱凝聚力。使人加強對對方的注意,一旦發現對方的力量、智慧等令人敬佩

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組織管理概述 93P

組織管理概述.ppt

第 6章 組織的概述學習目標● 了解組織的基本概念、組成要素● 掌握組織結構設計的主要議題和影響因素● 掌握適合運營和創新的組織形式● 了解組織的發展趨勢● 了解二元性組織、柔性組織、模塊化組織和全球一體化組織的發展● 了解組織文化的相關知識《第五項修煉》:企業要想獲得持續的競爭優勢 ,就需要加強組織的系統學習和提升。? 組織是一臺機器 ,它需要有既定的目標、設計好的工作結構 ,以及沿著預定的方式運作的組織成員 ;? 組織是一個生物有機體 ,它是由相互關聯的人、業務和技術組成的集體 ,充滿活力并能夠自覺應對機遇和挑戰 ;? 組織是人的大腦 ,它有自主學習的能力 ,可以不斷地補充自己的知識、提升自己的能力 ;? 組織就是文化 ,它具有自身獨特的價值觀、意識形態和信仰 ;? 組織也是個政治系統 ,其中存在著相互對立的利益、沖突和權力斗爭? 那么究竟什么是組織 ?組織職能主要由哪幾個方面構成 ?內容組織的概念1組織的結構設計2組織的機構類型3組織結構的新模式4組織文化5第 1節 ?組織的概念 ?? 一、組織的內涵? “ 組織 ” 一詞源于希臘語 “” ,意為工具或手段。? 組織就是通過設計組織內部的結構和維持個體之間的關系 ,使組織成員能為實現組織的目標而有效、協調地工作的過程。? 組織職能的本質就是如何合理而有效地進行分工與合作。第 1節 ?組織的概念 ?? 二、組織的基本特征組織目標組織成員組織結構第 1節 ?組織的概念 ?明確的目標能為組織發展提供參照的標準 ,以便決策者在備選方案中選擇最佳方案。明確的目標還有助于引導管理者進行組織結構的設計。當組織的目標清晰時 ,人們可以了解要執行什么任務、雇用什么樣的員工、如何在成員間分配資源等。組織結構就是組織內部工作要求的正式安排。組織都具有一定的結構 ,以保證組織成員可以有序、系統地開展工作。組織結構可以是傳統的、封閉的、固定的 ,要求每個員工都必須嚴格遵守其行為準則 ;也可以是開放的、靈活可變的 ,給員工以更多可自由支配的時間和空間。組織都是由組織成員構成的。組織成員是組織實現組織目標的核心力量 ,也是構成組織的最基本單元。組織成員并不是獨立活動的 ,而是按照組織內部的要求、規則組合在一起成為一個整體 ,為組織的目標而共同努力。組織目標 組織結構 組織成員? 三、組織工作的重點? 1.組織的結構設計? 根據結構形式的不同 ,組織結構主要可分為直線式、職能式、產品式、顧客式、地區式以及矩陣式等。? 2.組織的文化構建? 組織文化就是組織成員共有或者共享的信仰和價值觀體系 ,這種價值觀是深深根植于組織成員的腦海中的 ,并對他們的思想和行為產生重大的影響。第 2節 ?組織的結構設計 ?組織結構設計程序確定組織目標確定業務內容確定組織結構配備職務人員規定職責權限聯成一體 第 2節 ?組織的結構設計 ?組織結構體系決策子系統指揮子系統參謀子系統執行子系統監督子系統反饋子系統 第 2節 ?組織的結構設計 ?? 一、組織結構要點授權正式化管理跨度與組織層次組織機構的主要議題專業化分工與整合命令鏈第 2節 ?組織的結構設計 ?? (一)專業化分工與整合? 分工的專業化指的是組織中的活動被細分的程度。專業化分工的本質就是將某一整體活動或者流程分割成許多不同的單一任務和步驟 ,分別由不同的員工來完成。? 從形式上看 ,組織進行內部職能分工的時候 ,主要有三種方式 :水平分化、垂直分化和空間分化。? 第 2節 ?組織的結構設計 ?亞當 · 斯密針對如何提高生產力提出了

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組織沖突管理 128P

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組織沖突管理Conflict Management工商管理學院 李克克2021/11/14 星期日 1認識沖突? 一個家庭內部可能會有怎樣的沖突?? 同學之間可能存在哪些沖突?2021/11/14 星期日 2引發 沖突的 “血案〞? 企業與企業間的沖突:達能和宗慶后? 資方與資方的沖突:新浪與王志東? 資方與個人的沖突:萬明堅與 TCL2021/11/14 星期日 3? 有人的地方就有沖突,企業內外的沖突可能無時無刻隨時發生,有些沖突顯而易見,有些暗潮洶涌,有些危及企業存亡,有些不值一提。作為主管應該正確面對它、分析它、解決它,從而明朗團隊氣氛,提升團隊績效,化沖突為轉機。2021/11/14 星期日 4主要內容? 沖突的本質及其產生的原因? 目標與沖突的關系? 沖突的過程? 沖突的積極和消極功能? 個人內沖突的診斷與解決? 人際沖突的診斷與解決? 人際沖突的解決方式? 自我決斷性與人際沖突? 群體內沖突的診斷與解決? 群體間沖突的診斷與解決? 文化與沖突處理的策略2021/11/14 星期日 5沖突的定義? 沖突 —— 是指人們由于某種抵觸或對立狀況而感知到的不一致的差異? 組織沖突 —— 是指組織內部成員之間、成員個人與組織之間、組織中不同團體之間,由于利益上的矛盾或認識上的不一致而造成的彼此抵觸、爭執或攻擊的組織行為。2021/11/14 星期日 6沖突觀念的演進? 古典觀點:有害且必須防止的? 人際關系的觀點:自然發生且不可防止? 互動觀點:提升績效不可或缺的2021/11/14 星期日 7古典的沖突觀? 群體沖突是可以防止的? 群體沖突歸因于管理層的無能? 群體沖突足以阻礙組織的正常運作,致使團隊最正確績效無從獲取? 團隊最正確績效的獲取,必須以消除沖突為前提? 管理層的任務之一,即在于消除群體沖突2021/11/14 星期日 8人際關系的觀點? 認為沖突是任何組織無法防止的自然現象? 不一定給組織帶來不利的影響,而且有可能成為有利于組織工作的積極動力? 管理者就應該接納沖突,成認沖突在組織中存在的必然性和合理性2021/11/14 星期日 9現代管理中的沖突觀? 在任何組織形態下,群體沖突是無法防止的? 盡管管理者的無能不利于沖突的預防或化解,但它并非沖突爆發的根本原因? 群體沖突可能導致績效的降低,也可能導致績效提升? 團隊最正確績效的獲取,有賴于成員適度沖突的存在? 管理層的任務之一,是鼓勵建設性沖突,防止破壞性沖突2021/11/14 星期日 10沖突來源組織因素- 資源缺乏- 組織差異 模糊的權限個體因素- 價值觀差異-個性群體因素- 小集團主義〔凝聚力過高〕- 相互依賴性過高- 溝通障礙2021/11/14 星期日 11沖突的層次類型個體內沖突〔個體認知、判斷和價值觀的沖突,以及行為和態度的沖突〕組織內沖突〔群體內沖突、群體間沖突、人際沖突〕組織間沖突2021/11/14 星期日兩種沖突? 建設性沖突 - 雙方目的一致,僅是手段或途徑不一致造成的沖突- 樂于了解對方的觀點、意見- 互相交換情報不斷增加? 對抗性沖突 - 由于雙方目的或認識不同所造成的沖突-雙方對贏得自己觀點勝利十分關心,不愿聽對方的觀點、意見- 由問題的爭論轉為人身攻擊- 互相交換情報不斷減少 2021/11/14 沖突對團隊的利與弊消極影響 積極影響對成員心理的影響帶來損害、引起緊張、焦慮、使人消沉痛苦,增加人際敵意。使堅強者從幻覺中清醒,從陶醉中震驚,從不能戰勝對方中看到弱點所在,發奮圖強。對人際關系的影響導致人與人之間的排斥、對立、威脅、

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組織管理(VII) 59P

組織管理VII.pptx

組織管理 (VII)楊景傅楊景傅 博士博士 (Albert J.F. Yang, Ph.D.)國立高雄第一科技大學行銷與流通管理系國立高雄第一科技大學行銷與流通管理系Tel:07-6011000, ext.4222E-mail: 1決策的根本概念 ? 何謂決策 (decision making)? 決策的型態– 程式化決策與非程式化決策– 個體決策與群體決策? 管理決策模式與主要議題管理決策模式與議題理性決策與受限理性決策 ? 理性決策 (rational decision making)– 兩個主要階段? 問題釐清階段? 問題解決階段– 理性決策的步驟– 對理性決策的批評理性決策的步驟理性決策與受限理性決策 ? 受限理性決策 (bounded rationality)? 滿意方案 (satisfying solution),而非最正確方案 (optimum solution)? 理性決策的幾個限制? 時間? 資訊? 能力理性決策與受限理性決策 ? 決策者的認知偏誤– 認知過程 (cognitive process)– 常見的決策者認知偏誤 (cognitive bias)? 認知失調? 自我防禦? 承諾升高? 頻率與代表性? 控制錯覺決策者的認知偏誤組織的決策? 現代組織的決策– 現代環境下的組織決策? 管理科學取向 (management science approach)– 作業研究 (operation research)現代環境下的組織決策組織的決策 ? 卡內基模式 (Carnegie model)– 結盟 (coalition)– 決策過程? 漸進決策模式 (incremental decision making model)– 決策問題確認階段– 替代方案發展階段– 最終方案選擇階段卡內基模式的決策過程漸進決策模式組織的決策 ? 組織的動態決策過程– 垃圾桶模式 (garbage can model)? 有組織的混亂 (organized anarchy)? 事件流動 (streams of events)– 問題– 潛在解決方案– 參與者– 機會組織的決策 ? 組織決策常出現的現象? 解決方案可能在問題不存在時被提出與應用? 決策做好卻無法解決問題? 問題可能一直存在卻未解決? 只有一小局部的問題會被解決卡內基模式與漸進決策模式的整合組織決策模式的情境式思考架構組織的決策? 組織決策模式應用的情境架構? 決策效能的改善– 魔鬼辯護法 (devil''s advocacy technique)– 辯證徵詢法 (dialectical inquiry technique)– 魔鬼辯護法與辯證徵詢法在決策上的應用魔鬼辯護法與辯證徵詢法在決策上的應用 高速變化環境下的決策組織學習的本質? 提供組織適應、修正、改變環境,以增加組織存活的機會,並且幫助管理者制定最正確非程式化決策的最重要過程之一,便是組織學習。? 組織學習 是一種過程,透過這種過程,管理者尋求提昇組織成員的期望,以及改善成員了解並管理組織與環境的能力,而使他們能做出持續提昇組織效能的決策。組織學習的型式? 探索式〔 exploration〕? 尋找並試驗新型式的組織活動與程序,以增進組織效能。? 例如嘗試運用策略聯盟及網絡式組織;或是管理組織資源的新結構,例如產品團隊及跨功能團隊。? 改進式〔 exploitation〕? 是精練及改善組織既有活動和程序。? 如實施一項全面品質管理計劃,以促使其持續精進既有的作業程序。組織學習的層次? 個人 促進個人學習新技術、規範與價值觀,以提昇他們自己的技術與能力。?

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組織管理概述 93P

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第 6章 組織的概述學習目標● 了解組織的根本概念、組成要素● 掌握組織結構設計的主要議題和影響因素● 掌握適合運營和創新的組織形式● 了解組織的開展趨勢● 了解二元性組織、柔性組織、模塊化組織和全球一體化組織的開展● 了解組織文化的相關知識?第五項修煉 ?:企業要想獲得持續的競爭優勢 ,就需要加強組織的系統學習和提升。? 組織是一臺機器 ,它需要有既定的目標、設計好的工作結構 ,以及沿著預定的方式運作的組織成員 ;? 組織是一個生物有機體 ,它是由相互關聯的人、業務和技術組成的集體 ,充滿活力并能夠自覺應對機遇和挑戰 ;? 組織是人的大腦 ,它有自主學習的能力 ,可以不斷地補充自己的知識、提升自己的能力 ;? 組織就是文化 ,它具有自身獨特的價值觀、意識形態和信仰 ;? 組織也是個政治系統 ,其中存在著相互對立的利益、沖突和權力斗爭? 那么究竟什么是組織 ?組織職能主要由哪幾個方面構成 ?內容組織的概念1組織的結構設計2組織的機構類型3組織結構的新模式4組織文化5第 1節 ?組織的概念 ?? 一、組織的內涵? “ 組織〞一詞源于希臘語 “ 〞,意為工具或手段。? 組織就是通過設計組織內部的結構和維持個體之間的關系 ,使組織成員能為實現組織的目標而有效、協調地工作的過程。? 組織職能的本質就是如何合理而有效地進行分工與合作。第 1節 ?組織的概念 ?? 二、組織的根本特征組織目標組織成員組織結構第 1節 ?組織的概念 ?明確的目標能為組織開展提供參照的標準 ,以便決策者在備選方案中選擇最正確方案。明確的目標還有助于引導管理者進行組織結構的設計。當組織的目標清晰時 ,人們可以了解要執行什么任務、雇用什么樣的員工、如何在成員間分配資源等。組織結構就是組織內部工作要求的正式安排。組織都具有一定的結構 ,以保證組織成員可以有序、系統地開展工作。組織結構可以是傳統的、封閉的、固定的 ,要求每個員工都必須嚴格遵守其行為準那么 ;也可以是開放的、靈活可變的 ,給員工以更多可自由支配的時間和空間。組織都是由組織成員構成的。組織成員是組織實現組織目標的核心力量 ,也是構成組織的最根本單元。組織成員并不是獨立活動的 ,而是按照組織內部的要求、規那么組合在一起成為一個整體 ,為組織的目標而共同努力。組織目標 組織結構 組織成員? 三、組織工作的重點? 1.組織的結構設計? 根據結構形式的不同 ,組織結構主要可分為直線式、職能式、產品式、顧客式、地區式以及矩陣式等。? 2.組織的文化構建? 組織文化就是組織成員共有或者共享的信仰和價值觀體系 ,這種價值觀是深深根植于組織成員的腦海中的 ,并對他們的思想和行為產生重大的影響。第 2節 ?組織的結構設計 ?組織結構設計程序確定組織目標確定業務內容確定組織結構配備職務人員規定職責權限聯成一體 第 2節 ?組織的結構設計 ?組織結構體系決策子系統指揮子系統參謀子系統執行子系統監督子系統反響子系統 第 2節 ?組織的結構設計 ?? 一、組織結構要點授權正式化管理跨度與組織層次組織機構的主要議題專業化分工與整合命令鏈第 2節 ?組織的結構設計 ?? 〔一〕專業化分工與整合? 分工的專業化指的是組織中的活動被細分的程度。專業化分工的本質就是將某一整體活動或者流程分割成許多不同的單一任務和步驟 ,分別由不同的員工來完成。? 從形式上看 ,組織進行內部職能分工的時候 ,主要有三種方式 :水平分化、垂直分化和空間分化。? 第 2節 ?組織的結構設計 ?亞當 · 斯密針對如何提高生產力提

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組織管理精髓 116P

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???????????第四章組織管理本章主要解決的問題:l ?組織的含義與組織的構成要素l ?常見的組織類型l 影響組織結構的內外部主要因素l 組織工作的一般內容與原那么l 常見的部門劃分的方法 ?????????l 組織結構常見的根本類型l 組織設計的權變方法及其選擇組織力量整合的各個方面l 組織變革的動因及阻力l 組織變革遵循的一般原那么 ?l ?組織變革的程序及常見的變革模式第四章結構框圖組 織組 織 概 述 組 織 設 計 組織力量的整合與組織變革組織含義及類型組織工作任務組織工作過程 組織結構設計的影響因素組織結構設計的原那么組織結構內容組織結構類型組織力量的整合組織變革組織變革的內容組織變革的程序變革的模式第一節 組織概述l 一、組織的含義與構成要素1、 組織的含義l所謂組織,是指這樣一個社會實體,它具有明確的目標導向和精心設計的結構與有意識協調的活動系統,同時又同外部保持密切的聯系。 l 巴納德認為 “組織不是集團,而是相互協作的關系,是人們相互作用的系統〞。l 哈羅德 ·孔茨那么把組織定義為 “正式的有意識形成的職務結構或職位結構〞。由此可見,組織不僅是人的結合,而且是一種特有的體系?2、組織的構成要素 組織作為一個開放的系統,一般包含四個重要因素:〔 1〕組織的目標和宗旨,又稱為使命。 〔 2〕人員與職務。 〔 3〕職權與職責。 〔 4〕協調。 ?l 3、組織活動 l 作為一項管理職能的無形的 “ 組織〞活動,是指在目標已經確定的情況下,為了有效地實現共同目標的任務,確定組織成員、任務及各項活動之間的關系,對資源進行合理配置的過程。l 4、組織結構 l 組織結構就是表現組織內局部工排列順序、空間位置、聚集狀態、聯系方式以及各要素之間相互關系的一種模式。它是執行管理和經營任務的體制。組織結構的定義包含以下三方面的關鍵要素:l 第一,組織結構決定了組織中的正式報告關系,包括職權層級的數目和主管人員的管理幅度;連接組織中所有的成員,說明誰應該向誰負責l 第二,組織結構確定了將個體組合成部門、部門再組合成整個組織的方式;包括職能組合、事業部組合、區域性組合和多重組合。 l第三,組織結構包含了確??绮块T溝通、協作與力量整合的制度設計。二、組織的類型 ?1. ? 按組織的性質分類〔 1〕經濟組織〔 2〕政治組織〔 3〕文化組織〔 4〕群眾組織〔 5〕宗教組織 2、按組織的形成方式分類:l 正式組織:是為了有效地實現組織目標,而明確規定組織成員之間職責范圍和相互關系的一種結構,其組織制度和標準對成員具有正式的約束力。l 非正式組織:是人們在共同工作或活動中,由于具有共同的興趣和愛好,以共同利益和需要為根底而自發形成的團體。 3、 ? 企業組織的分類l 現代組織最為重要的形式之一是企業組織??梢詫⑵髽I組織劃分為三類:l 〔 1〕作業組織l 〔 2〕管理組織l 〔 3〕財產組織 三、組織工作的任務與作用 ?任 務組織機構的設計。把性質相近或聯系緊密的工作進行歸并,成立相應的職能部門進行專業化管理,并確定適宜的組織層次適度和正確授權人力資源管理組織文化的建設??2、 ??作用〔 1〕組織力量的會聚作用把分散的個體會聚成為集體,用以完成教大的艱巨任務,這是組織力量會聚作用的表現。 科學家告訴我們,地球上最具團隊凝聚力與攻擊力的動物是螞蟻。螞蟻家族的 “社會性活動〞為人類提供了樣板。它們似乎在告知人類,聯合可以增加效率。螞蟻王國成功的秘密實際上十分簡單:得到最正確保護和侍候的蟻后,可以不分晝夜地產卵,而不必顧及有多少工蟻為此而做出犧牲。如

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